[导师说]联想之星陆刚:科技型企业战略制定五步法
时间:2017-03-30 15:25

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2017217-19日,由科技部人才中心主办的第“科技创新CEO特训营在中国科技会堂开营;导师陆刚以科技型初创企业如何定战略”为主题,与科技企业家学员进行了交流分享。

投资了很多科技型企业,一方面逼迫我们要懂这些科技,不仅懂这些科技技术本身,也要懂科技本身所处的产业和它们发展的规律。另外也逼迫着我们懂人。在早期阶段,科技公司是一个什么样的成长规律,尤其是和CEO结合的情况下他们是什么样的成长规律。我们从实战总结出来一些经验,下面把这些经验进行分享。

关于痛点,四个点说的比较多。一是很多科技型的公司面临的痛点不是我没做出来什么东西,而是我会做的东西太多了,我的技术挺好,有好几个产品方向都有“强烈”的客户需求。这个时候怎么去选择,还不是特别清楚,这是方向性的问题。

      另外在创业的阶段,怎么去做计划。很多人的问题是胡子眉毛一把抓,或者看哪儿都是重要的事情,都是痛点,都是急需解决的。研发、市场营销、财务管理、考核激励等等很多层面,这些问题是不是都重要,都要去抓,其实是有节奏的,这些问题不是在各个阶段都是那么重要的,有主次之分。

我们也有目标,拼命的加班,最后执行效果不如人意,执行力不行,到底是什么问题,当老板的开始拿鞭子抽。是兄弟们能力不够,或者不够拼命,还是市场变化太快,执行力不够,到底什么问题。

       制定的战略执行下来不尽如人意或者市场出现变化,这个时候到底要不要调整,是坚持还是调到新的方向。如果说调到新的方向,别人就会说一点创业坚韧不拔的精神都没有,不调整,就是一头犟驴,给你提批评的人很多。一个是方向的问题,二是计划的问题,三是执行力的问题,四是调整的问题。最痛点,核心的问题可能是第三个,很多公司遇到的前面这些问题最后都可以归结到执行力不利,很多问题可以从执行力上讨论,这个时候你就要考虑执行力怎么才能得到保障。如果你计划做对了,为什么做对,是因为你有执行力,你有能力,并不一定是前面就看到了一些前瞻性的东西。

战略其实就是朴素的做事思路。有点框架性的,首先是我要明白做什么,再是怎么做,然后定一个计划执行,实行一段时间之后评估调整,再确定是不是调整再做什么。做人、做事和做企业莫非如此。

对于初创企业来说怎么制定可执行的战略是今天要讨论的一个核心重点问题。如果你的企业曾经有过执行不力,目标难以达成的时候,依靠你的直觉,最主要的原因是什么,选择三项。目标定的太高、计划不合理、团队能力不足、企业资源不够、外部变化太快、管理松懈。战略与执行,痛点往往在于“说到做不到”,核心的问题就是计划与执行环节,就是执行力的问题。

说到做到,首先是态度问题,其次才是能力问题。尤其对于已经进入外循环阶段的时候,进入外循环是不容易控制的。说到的事情一定得做得到,首先是态度的问题,谁的态度?首先是CEO的态度。CEO的态度其实就是定目标,定了目标是不是当真,你要不坚持下面的人就不当回事,不当回事我没见过3年不崩盘的。说过的话就要形成掷地有声的氛围,不管事情是大还是小,一定要做得到,做不到的事情在说的时候就得放出一定的余地。最难说到做得到的一点是公司整体愿景,跟宪法一样的,最高层的东西,指导思想能不能做到。

再说能力,里面有方法论的问题,也有实操技巧的问题。从朴素到系统联想逐步发展成五步法的战略框架,也是一个流程框架。分解之后能够想的比较清楚,按照这个框架定战略,一个循环、一个循环走下来,一般走个两年、三年这个框架的体会就会比较深,而对于战略的执行力、把控能力就会得到比较大的提高,而这种把控能力不是CEO一个人的,是一个团队的。CEO要基于说到做到进行系统考虑,做一个权衡取舍,麦肯波特说战略无非是一个权衡取舍。没有那么的玄幻,可能有一些工具,但最后就是做的权衡取舍。有的人商业嗅觉不需要通过什么论证他就做了,但有的可能需要系统的论证,需要论证的这些方法咱们可以学习。

五步法,五个环节。第一,战略目的是什么,记住,是目的,不是目标。目的包括企业的愿景是什么,使命是什么。当然企业的愿景不是一成不变的,它也是在逐渐进化的,但是思考这个问题有利于企业价值观的形成。未来再碰到一些重要的抉择的时候,你可能就会清楚去做一个什么样的抉择。有了战略目的以后,要想落实需要有中长期的目标,不用定的特别的具体。有了中长期目标,就涉及到战略路线的问题,包括企业的定位到底是什么。定位就是我在我的客户或者在竞争的环境里做一个什么样的定位,也包括商业模式,大家谈的商业模式互联网公司比较盛行,但是对于创新型企业也是一样,也需要考虑这个问题。以科技为主的相对比较传统的企业一样也存在商业模式的问题,不同模式对于盈利的要求是不一样的,所以有一个核心能力的构建问题。商业模式只是在战略制定中的一个部分,不是全部。有了战略路线以后,接下来就是阶段性的目标,分阶段的实施和达到,就会有年度目标和里程碑,年度计划和预算核心考虑的是现金流的问题。如果可以量化,它就可以成为KPI。阶段性的目标达到以后,就能够保证战略路线和战略目的的实现。有了目标还得有组织结构和人去实现,就是组织架构和激励机制,干部和人力资源配置。有了这些以后就是执行,半年、一年的时候应该做一个评估调整,也就是阶段性的总结。这个仗打的是不是按照原计划进行的,到底有什么问题,这些问题的原因是什么,是我们认识不足,还是环境变化太快,还是能力不足。做定性定量评估,评估有没有不合适的地方,跟原来的计划和预期不一样的地方。 做了评估以后就知道问题到底出现在哪儿,根到底在哪儿,这个时候就需要做一些调整。评估和调整是相当重要的一步,如果没有这一步,简单的归结为某一个环节,你可能只见局部不见整体。只有把整体转一圈,才知道核心问题到底是什么,才能找到牵牛鼻子的那根绳子,一拽就能拽出来,而不是看着千疮百孔,按照组织架构挨个骂一遍。

这些事情也是有一定的重点和层次的,我前面有提到人的问题。我们用的五步法的方法,最后要形成的不是CEO拍脑袋的能力,而是一个组织系统的去提高他的战略制定和执行的能力。五步法里排在第三位的是制定战略的过程,是一个上上下下制定战略的过程。高层,比如说总裁室这一层,有了意图传给中层,中层去分解,然后制定各自的计划,传到高层,高层去综合评估各个部门互相配合资源的调配,再做出一个比较可行的操作大纲,再落到中层,根据大纲制定落实计划。这个过程涉及环节跟战略目的可能没有什么关系,跟评估调整、战略路线、组织和人、阶段目标会有比较大的关系。

核心团队的深度参与非常重要,既包括总裁室的人,也包括部门经理、副经理这些人,甚至业务骨干也得参与。高层班子的战略本意是什么,如果没有理解,他就有可能扭曲。一个公司已经有几个产品可以在市场上销售了,结果研发部还在大量投入,说要为未来布局,销售一看供血不足。能不能产生很好的销售,还涉及到能力的问题。最后研发出来一堆产品放在家里,卖不出去,用一个比喻就是地里长出了瓜,瓜还没卖出去就种第二、第三拨的瓜,瓜全烂在地里了。要知道战略本意到底是什么,经营重点到底是什么。

如果战略分歧大,不是一次上下了,可能两次、三次。建议大家,如果有时间,不妨增大讨论范围,延长计划制定时间,当然不能久拖不决。时间的延长和扩大范围,其实就是为了用牺牲制定效率换取团队的执行效率。比如高层一拍脑袋说我今年要实现多少销售目标,然后往下压,中层下面说如果完成不了就给我走人,下面的人就想再坚持一年,反正我也想跳槽了,知道根本完不成。到底是客观条件不具备的问题,还是战略本意理解错误的问题。中层进行充分的讨论信息就会被反馈上来,高层要有充分取舍的能力,才会制定出合适的目标。中层其实是参与了讨论,不仅有助于把他自己知道的边界条件输出去,而且也彻底明白了高层的意图是什么,这样执行的时候就容易执行到位。什么叫听到炮火的人做战略决策,如果没有这种了解做什么综合决策,他只能看到自己的前线,看不到整个战局,但如果告诉他整个战局什么样,真正在一线的人才有可能做出好的决策。

我做投资这么久,有成功的,有失败的,我最后都导到人身上,如果没有导在人身上说明没有导透。如果真想找到问题的根源,记住一条,什么都往自己身上找原因。找着找着人生的很多事情都能想明白,当然不要压力太大,最后不做企业了。

做深度研究和一些复杂规划的时候,可以成立专项小组为CEO提供决策支持,相当于参谋部,做完以后变成了督军一类的角色,面临的决策比较复杂的时候可以这样儿做。

切忌坐而论道,颗粒度要粗,尤其在早期的时候,比如目标确定的时候,第一年、第二年颗粒度要粗,不要太细,细了一定有问题,可能做不到。所以这个时候颗粒度不妨粗一点。

 

导师介绍:陆刚先生2009年加入联想控股旗下“联想之星”孵化器投资部,担任"联想之星" 常务副总经理,主持天使投资工作,带领了一支专业化的天使投资团队,管理4亿元人民币的"联想之星天使基金"。截止目前,领导投资了天津微纳芯、中科润美、苏州派格等约三十家处于极早期的科技企业,专业领域涉及新材料、智能装备、节能环保等领域。所做的投资中,作为founder与创业团队共同发起成立公司的项目数超过50%。

陆刚先生曾服务于中国民航,2004年加入联想控股,从事投资和管理工作。2004年至2007年,作为投资人的代表(LP),对风险投资公司进行评估、投资和管理,负责的基金项目有翱科基金、联想投资基金、软银基金(日本)等,对于创业投资行业的发展趋势和投资规律有着深入的研究。2007年至2009年,参与和主导了数个重要的投资项目,涉及健康服务、节能环保、芯片设计等领域。

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本文为陆刚导师在第三期科技创新CEO特训营上的授课摘编   张笑梅整理