为深入研究优化科技创新人才研发环境问题，探索新形势下各类科研组织创新管理成功的模式和做法，近日，科技部人才中心与深圳科技与创新委员会合作立项启动了专题研究工作。2015年5月12日至14日，科技部人才中心李普、郝强带队赴深圳开展了首次专题调研，先后走访了清华大学深圳研究生院、华为集团、腾讯集团、华大基因、光启高等理工研究院和中科院先进技术研究院等创新组织。

重点调研了相关创新载体在研发管理方面的特色做法。特别是在研发需求来源、问题确定、研发资源组织、研发过程管理、成果应用与检验、人才评价与激励等方面的经验、做法和困惑。在调研过程中发现研发管理与创新组织的管理类型、研发领域和产业发展阶段息息相关，同时带有创新组织负责人个人品性与价值取向的深刻烙印。

清华大学深圳研究生院：鼓励交叉和创新创业

清华大学深圳研究生院主张创新是基于学术共同体的，力推将中国学者和国际学者形成学术共同体，在边缘学科上产生土壤。例如，将清华大学研究生院的强项与美国伯克利大学的优势学科相结合，创建清华伯克利学院，实现大的交叉学科。院内设立交叉基金，支持老师们对两门学科聚焦在一个问题上进行研究。

鼓励教师、学生创新创业，注重产学研结合和技术转移。学生的创业与导师创新创业的考核结合；学生的创业活动与中小型企业创业活动结合，企业管理者作为创业导师须提供一定的资金、技术人员和研究团队；学生的创业活动与清华校友结合，对清华校友开放，但必须让学生参与；培训学院设立公开课，授课人由研究生院知名教授、企业家和毕业的创业者组成。与清华研究院合作，成立“双清转化基金”，支持成果转化。

华为集团：装载战略决策和市场需求的研发列车

华为集团经历了两次研发流程的变化。

第一次实现了集成产品开发管理模式（IPD），针对的是交付的问题，通过一个系统工程，把市场、研发、人力、财务全流程进行对接。形象来看，就像一列火车在整体前进，把市场需求作为货物放进每列火车中，整个项目根据火车时刻表来确定进度，例如到了TR1阶段，市场需求要截止，到了TR2阶段，产品设计要完成……TR5阶段产品要发布。这个过程中市场、财务、研发要同步，实现协同管理。在开拓海外市场时，IPD的优势就体现出来了，可以保证面向庞大的市场准时交货。

第二次是在2006年，战略需求走在核心层面。战略层面做三年的战略规划、BP（年度计划）和每个版本项目决策。在立项前要进行战略决策，主要是“五看三定”，看趋势、看业界发展、看市场商业模式、看产品设计、看竞争对手，定公司战略、定资源、定节奏。2010年以后在华为内部推行领导力模型，强调要向外看，看趋势，看焦点创新，看商业模式。总裁任正非也完全脱离事务层面，成为完全意义上的华为思想领袖。这个阶段华为技术研发的核心是发现问题，要求员工“认清形势、发现问题、解决问题、坚决执行”。

华为的研发管理模式。每个产品由产品经理牵头构建一支包括研发人员、市场人员、客户服务人员的团队，把不同部门的资源集结和整合，人力资源部门负责各部门人员之间的协调工作。产品经理全权负责，肩负着考核指标。产品经理在早期会将研发、市场、财务、人力等代表召集，征集产品方案，市场代表作为参谋长，占有的信息量大，提出战略取舍建议，由产品经理进行决策。最后按市场流程模式进行细化、分解，推进项目。

腾讯集团：低头种树亦要仰望星空

腾讯是面向普通用户的公司，强调普通用户需求的把握，方式一是靠猜二是靠引导。研发的形式是自下而上的，不存在三年战略规划，虽然有年度计划，但一般在年中已经不按年度计划执行。研发模式强调速度快、扁平化，一个项目立项只要高层觉得可行，拉几个团队就开始干，形成产品后进行试用，觉得可行后再加大投入进行推广，一旦不可行则中止项目。强调商业模式，一切以用户的需求为主，典型的与互联网的发展密切相关的产业。

马化腾强调，低头种树亦要仰望星空。腾讯已经拥有8亿的用户，可以做很多的事情，既要满足用户的需求也要引导需求。互联网时代讲求在一件简单的事情上做到极致，从简单到复杂再到简单。腾讯集团是服务型企业，注重的是不断与用户交流，把握用户需求，迭代产品，并不断修正产品。

华大基因研究院：交叉统筹的科研管理框架

设立科技办公室，从项目的申报、立项、结题验收等环节进行过程管理。以松散的项目组形式进行科研工作组织，通过一套科研管理系统框架来管理每一个项目的进度，以及每位研发人员参与项目的情况和贡献率。研发项目由项目负责人去召集，研发人员可以参加多个项目组，项目组成员的贡献度在项目负责人与其成员沟通后确定工作量，项目的成果评价交给专门的委员会评判，由项目负责人确定项目成员的贡献率，并上传至科研管理系统中。项目成员可在科研管理系统内查看贡献率，不同意可以向项目负责人申诉，如负责人不接受，可以向管理部门申诉。项目验收鉴定后须将相关资料上传内部系统存档，形成资料库，供后续相关项目人员查阅。设备的使用需要由项目的具体实施人员进行预约，实现设备资源的共享。

光启研究院：建立内部人才评价机制

为了激励研发人员，光启研究院建立了一套内部人才评价机制，博士从博士工作站开始，可以逐级晋升为研究员、高级研究员、资深研究员、科学家、高级科学家、资深科学家、首席科学家。对于不同的级别有不同的评价标准，包括做过的项目、参加过的培训、讲过的课等。内部的职称每半年评审一次，由员工自主进行申报，形式包括材料评审和现场答辩。内部职称体系建立有退出机制，每个季度进行考核，对于解决不了技术问题的，知识更新速度跟不上的员工会给予降级，并有一定的淘汰率。

中科院先进技术研究院：聚焦产业化的研究中心制

以成为国际一流的工业研究院为目标，以研究中心（3-5个PI带领的30-50人的研发团队）为核心的科研组织模式。以产业化为目标导向，从准备引进海外高层次人才团队开始，就着手考虑其课题走向的市场价值。对于不同研究中心PI的不同特点，实行不同的支持方式和考核方式。对于从基础研究到产业化能力较强的研究中心，重点给予其自由度；对于基础研究能力突出而不擅长进行产业化的研究中心，由研究员的行政服务平台来帮助其对接资本，实现产业化。对于基础研究和产业化工作都是并行在考虑，很多产品还在基础研究阶段就已经开始着手于产业化的准备。

研究中心成立头三年给予稳定的支持和相对的自由，帮助其尽快成长起来。三年进行中期考核，六年进行最终考核，决定是继续还是关门。考核主要从中心运营情况、是否有竞争力、科研经费情况、产业化运营状况、科研产出、产出效率、产业化成效和影响力、来自社会的捐赠情况等方面综合考虑，核心是要有一个站得住脚的理由继续运营。

以上各类创新组织成功管理模式的案例，可以从不同的角度揭示创新组织有效运行的管理模式，有助于总结创新管理模式与行业大环境、组织内部小环境，以及组织发展阶段之间的关系。研究成果可以用于科技管理人才培训工作，也可以为落实科技体制改革任务、完善科技人才政策、推广先进有效的创新微观管理模式起到基础性作用。