在科技项目中，核心人才居于主导性、关键性的作用，但也经常会发生跳槽现象，甚至集体跳槽。核心人才跳槽，会给科技项目的运行带来诸多危害。核心人才跳槽，究其原因，是在科技项目中对核心人才管理存在一些问题。本文简要分析科技项目中核心人才跳槽案例、管理案例与管理存在的问题。

一、科技项目中核心人才管理的案例分析

（一） 【案例1】对核心人才管理不力，SCM（供应链管理）项目失败 

A公司是国内某知名大型食品企业，在食品行业位居全国前列，拥有国内较大的食品加工基地。从20世纪80年代起家以来，它已拥有50多家国内外子公司，有300多种产品通过代理机构和超市向消费者销售。2001年，随着新工程的投产运营，A公司日生产能力扩大近一倍，在全国同类食品市场占有率已达到20%以上。市场占有率不断提高的同时，也对企业收集和处理信息能力的要求不断提高。因为在信息把握上的力不从心，管理者感觉企业运作的阻力越来越大，所以A公司对SCM的需求也就越来越迫切了。

2001年初，A公司在与国内外软件公司经过多次商谈后，也没有找到适合自己企业特点的SCM软件产品，只得选择一家国内在供应链管理软件方面有一定经验但规模不大的公司合作开发SCM系统。A公司因缺乏信息技术人才，便将软件开发、维护、升级等任务都外包给了该软件公司。2001年2月，软件开发正式开始，软件公司专门选出一个既通管理又懂业务的复合型人才担当该项目组的全权负责人，让其负责组成开发小组。因A公司的大力配合以及软件公司的全力投入，该项目的开发过程堪称顺利，从立项到投入运营仅用8个月的时间，软件开发及硬件设备投入共8000万元，约为购买国外软件成本的30%，使用后系统运转相当好。

2002年4月，在SCM项目顺利投入使用近6个月，正当A公司主要领导为企业信息化道路的正确选择而庆幸时，软件公司负责该系统的负责人因种种原因离开了公司。随后软件公司立即委派另一位能力也不错的技术人员接替其工作。但上任不久，该系统出现一次意外瘫痪。该负责人带领开发团队认真整理了前期工作，对出现的漏洞先后采取了几种修改完善方式，都因不了解系统开发过程及思路，造成与系统较多冲突等问题，不仅原有问题没有得以解决，而且新的问题越出越多。历经3个月的时间，系统几乎处于瘫痪状态，给A公司的经营带来难以估量的损失。城门失火，殃及池鱼。A公司高层领导看到解决无望，决定停止SCM项目，并宣布项目彻底失败。

（二）【案例2】B公司有效激励核心员工

B公司有员工近3万名，对于这样一家大型企业，如何辨别出核心员工，并予以不同的有效激励，是其人力资源管理的核心问题之一。结合自身实际，B公司对此进行了深入探讨，并创建了一套行之有效的办法。

B公司主要依据员工的实际价值来判断其核心与否而非根据职位的高低来甄别，核心员工一般都位居公司的关键职位。B公司在核心员工的激励方面做了大量工作，尽力做到人尽其才、才尽其用，激励他们发挥潜力去实现公司目标，使他们长期高效地为公司创造更多的价值。B公司对核心员工的激励措施包括：

（1）薪酬激励。核心员工是同业竞争对手争夺的对象，核心员工的薪酬应随行就市，企业只有支付了具有绝对竞争力的薪酬，核心员工才可能不被竞争对手挖走。B公司对核心员工的薪酬实行了年薪制、项目工资制和专项奖励等制度。

（2）工作激励。一是安排富有挑战性的工作。B公司在核心员工愿意的情况下对其加压，使之工作更具挑战性，并激发核心员工的潜力。二是设置具有挑战性的目标。公司为其设置的目标必须符合激励员工的需要，当员工通过主观努力才能达到目标的时候，他就会表现出积极的目的性行为。三是实行轮岗制度。在B公司内部，有目的有计划地对核心员工进行岗位轮换，使之既有利于个人潜能发挥，培养复合型人才，亦有利于工作创造性发挥。

（3）发展激励。影响核心员工敬业程度的最主要因素是职业发展机会。B公司针对不同员工的职业发展需要建立了一套职业管理机制。因为在核心员工中，一部分人希望通过努力晋升为管理者，另一部分人希望在专业上获得提升，所以B公司为员工发展提供了两条通道，一是管理者通道，二是“三师”通道。B公司提供了实现个人专长发挥的机会，铺设了职业发展的双重阶梯，尽量使其个人的意愿和公司的发展所需一致，从而达到双赢的目的。

（4）信任激励。B公司给予核心员工充分的信任，放手让他们在职权范围内独立地处理问题，使其有职有权，创造性地开展工作。公司尽力做到用人不疑，疑人不用，并让其放手工作，不横加干涉，否则就谈不上真正的信赖和授权。只有这样，才能让被任用者产生最佳心理，激励他们最大限度发挥主观能动作用。

（5）感情激励。B公司提倡事业留人、待遇留人和感情留人。每个人都需要关怀与体贴，领导经常与核心员工沟通思想，遇事协商解决，为其排忧解难。

（6）差别激励。每个核心员工的需求各不相同，对某一个人有效奖励的措施可能对其他人没有效果。B公司针对核心员工的差异对他们进行个别化的奖励，给予物质上的奖励和精神上的奖励因人而异。

（三）【案例3】网络游戏开发项目核心团队管理对比

1. C公司核心团队集体跳槽

C公司成立于2001年1月，注册资本175万美元。公司立足于西南人才与教育中心——成都，拥有技术成员最多时近百名，其规划未来将扩增至二百名精英研发团队，以数字化互动娱乐研发为主要发展方向。

2005年3月至4月，人员规模不足80人的C公司“损兵折将”近三分之一：超过20名员工陆续呈交辞职申请，其中包括4名总监一级的高层，这些研发骨干离职后大部分前往腾讯成都研发中心。对于C公司来说，这20余名员工数量上虽然只占了分公司的近三分之一，但无疑是半壁江山。因为他们囊括了除管理部门经理以外的几乎所有部门的主管和技术骨干，此番人事震荡则令C公司陷入僵局。成都游戏界人士透露：“C公司此次‘集体跳槽'乃是由总监一级的高层跳槽引发，并带动整个项目组员工的集体
迁移。”

“C公司开发的几个项目的运营情况并不是很理想，这令C公司总部对某些项目的开发有了轻重权衡，而C公司的高层都是由台湾派驻，本地员工升职空间狭小，加上薪资问题，终令部分员工心生去意。”一位前C公司员工称。据他透露，此前C公司一般员工的月工资约有三四千元，骨干员工的工资在五千至六千之间，总监一级的员工则接近一万元。“相对于成都的一些本土游戏企业，这样的工资水平已经比较高了。”他说，“但腾讯开出了更高的价码，C公司一共过去了22个人，薪资涨幅最高的翻了一番，最低也增加了三分之一左右。”

腾讯与C公司公司对此事显得颇为低调，以上说法未得到证实。C公司总经理受媒体采访时表示，此次员工离职属于正常人才流动，公司的正常工作未受到太大影响。而腾讯公司表示，腾讯公司是以正常方式招聘员工，没有任何挖角行为。台湾C公司总公司产品部经理此前曾发表声明称，业界人才的汰旧换新本属正常，C公司各团队在分公司之间也经常轮调，加上公司培训新员工未有间断，此事应不会对游戏营运产生较大影响。

4月20日，一位C公司员工透露，目前，C公司已经对员工特别是骨干员工大幅加薪以稳定军心，去职的总监职务也迅速得到了补充，由于衔接顺畅，公司的项目研发未受到太大影响。

2. D公司成功源于稳定的核心团队

D公司，始建于1997年，长期为电信企业提供Internet技术服务。在网络游戏刚刚进入中国的1999年，D公司研发了国内三大休闲棋牌类游戏平台之一——“中国游戏中心”。2000年后，D公司开始有计划的涉入网络游戏的研发方面，经过三年的探索和努力，终于在2004年推出了第一款自主研发的大型网游，并在2005年收费运营后取得了骄人的成绩——各区人数爆满，这样的成绩让无数同行羡慕不已，也让D公司成为了民族游戏业成功的典范。其成功的重要因素是，在“中国游戏中心”的研发过程中，在其公司内部所形成的一支技术过硬、凝聚力强的稳定的研发团队。拥有这样一个稳定的研发团队，才使得D公司一步一个脚印走出了现在的成绩。

D公司从研发“中国游戏中心”时起便着手培养自己的专业人才。虽然“中国游戏中心”的平台是以小型休闲类棋牌游戏为主，但若想让此类游戏受到玩家的认可和喜爱，也需要开发人员过硬的技术实力和运营中精彩丰富的策划。休闲棋牌游戏平台“中国游戏中心”成功的开发运营表明，D公司在当时已经拥有国内较高技术水平的人才。2001年，随着“中国游戏中心”逐渐地发展与成熟，D公司旗下的开发团队也累积了较丰富的技术经验。随着网游市场逐渐火爆，高级人才的紧缺和产业竞争的升级，网络游戏人才之争及企业之间的挖角日益激烈和频繁。很多游戏企业为了迅速完成其产品研发，往往会选择到其他企业高薪挖角，甚至直接挖来整个研发团队。在这样的形势下，D公司凭借主力团队成员的责任荣誉感以及在研发“中国游戏中心”过程中所形成的集体凝聚力和团队协作意识，人才不仅没有流失，还吸收了新鲜的血液，形成了一支近百人的研发团队，集聚了国内顶尖的策划、程序、美术人才。

有记者曾在采访D公司后发出过这样的言论：“D公司整个的工作气氛相当的友好，虽然工作任务很重，但到处都充满着笑声和轻松，看来它能够吸引各地的人才聚集到一起，确实有它独到的优势。”目前，像D公司这样在网游市场取得骄人成绩的商家也不在少数，这些企业对人才的管理都为同行们树下了一个很好的典范。

（四）案例评析

由上述案例可知，科技项目中核心人才的开发与管理对于组织的成功运营具有十分重要的意义。在案例1中，软件公司在SCM项目进行过程中进行了一次被动的负责人替换，导致该软件公司付出了项目失败的代价，项目失败的主要原因是对核心人才的管理重视程度不够，在核心任务的分配和工作交接上存在疏漏以及没有充分做好核心人才离职的预防工作；而案例3中的C公司的被动局面应主要归因于公司对核心人才在薪酬、发展空间以及事业激励三个方面的管理欠缺，值得借鉴的地方是C公司公司的岗位轮换和培训工作效果较好，加之公司及时通过核心人才补充以及加薪等手段，使局面得到稳定；反观案例2中的B公司，在实践中建立了一套行之有效的核心人才管理方法，其内容主要包括合理的工作设计、薪酬管理、发展空间、情感管理、激励措施等五个方面，取得了很好的效果，是十分值得借鉴的；而案例3中D公司对核心人才管理的成功之处主要体现在提供良好的事业激励、合理分配工作任务、营造友好的工作氛围以及保持核心团队的延续性等四个方面的制度保证。通过对以上案例的进一步分析表明，核心人才的稳定是组织有效开展业务的必要保证，组织应不断总结核心人才管理方面存在的问题，及时采取适当的应对措施。

二、科技项目中核心人才管理存在的问题

市场经济的客观规律要求在全社会范围内以市场为主要方式进行资源配置，对于人才资源也是如此。随着市场经济的发展和完善，人才流动壁垒不断消除，竞争的加剧使各类组织加强了对人才的争夺，这些因素引起了人才的大幅度、较频繁流动，跳槽也就成为一种不可避免的现象。频繁的人才跳槽在一定程度上给组织带来了不利影响，特别是在组织中具有举足轻重作用的核心人才的跳槽，更会给组织带来无法估量的损失。

分析核心人才跳槽的动因，主要来自三个方面。一是组织外部的因素，包括宏观经济形势、所处国家或地区的政策、所在行业背景、社会文化因素、人才市场的法治与道德状况以及竞争对手的人力资源战略等因素；二是人才自身方面的因素，主要是指人才的价值观、职业道德以及成就欲望等因素；三是组织内部的因素，主要来自于缺乏人性的企业文化、不合理的人才战略以及不完善的人才管理制度等因素。

一般地说，科技项目具有明确的目标，项目实施期限相对确定，项目核心人才都是在一定标准下经过遴选而产生的，因此，科技项目核心人才的流动意愿主要受组织内部人才管理制度的影响，此处本文将重点分析科技项目核心人才管理存在的问题。

（一）没有积极贯彻科学的人才观

随着以人为本的观念被越来越多的组织所接受，人才资源作为第一资源不断得到更高重视，各类组织中都在不同程度上树立了科学的人才观。具体到科技项目核心人才的管理上，科学的人才观要求组织必须更加重视对科技项目起着举足轻重作用的核心人才。虽然科学的人才观得到了大多数组织的认可和提倡，但很多组织并没有能真正贯彻科学人才观的要求，没有更好地营造出支持核心人才干成事业的内部环境。

1. 思想认识存在一定误区

随着先进的人才思想和理念的传播，整个社会对人才有了更宽泛的理解，改变了过去认为人才需要中专以上学历、初级以上职称的传统观念，深化了人才的内涵与拓展了人才的外延，充分体现了以人为本和人才是第一资源的价值观。但是，很多组织对核心人才识别标准的认识还存在一定误区，并没有能够真正突出能力与业绩导向，没有完全克服以学历、职称、资历为主要标准来识别核心人才的倾向，往往忽视了那些有真才实学为组织作出重要贡献的核心
人才。

2. 没有营造出和谐的内部环境

组织能否吸引并保持核心人才为其奋斗，不仅在于能否提供一个合适的岗位和发展空间，还在于这个组织内是否具有一种和谐的工作氛围。和谐的工作氛围具有较强的凝聚功能，能够调动和激发组织成员的主动性和创造性，约束和引导其行为。现实情况是，虽然很多组织都为营造和谐的工作氛围作了一些工作，但在这个过程中常常出现重形式轻内容，对人才个性尊重不够，等级观念严重以及缺乏必要的弹性等现象，使得组织的内部环境得不到核心人才的认可，这种工作氛围没有任何凝聚和导向作用，激发不起核心人才更大的工作热情，对于防范核心人才跳槽无法发挥积极作用。

3. 没有积极进行核心人才危机预防

现代社会激烈的竞争使各类组织都比以往更加重视核心人才问题，但在很多情况下，这种重视并没有上升到组织战略的高度，关于核心人才的危机意识和风险防范还没有真正树立起来，对核心人才危机的识别能力和风险管控能力亟待提高，组织往往不能及时发现核心人才跳槽的征兆，而只有当人才已经流出时，才唤起组织足够的重视。组织应该为核心人才危机的预防建立程序化的核心人才风险管理体系，确立核心人才流出管理的快速反应机制，但现实是，能够做到这样的组织数量并不多。

（二）没有提供适当的工作内容和发展空间

1. 工作内容没有与核心人才职业目标相结合

影响核心人才敬业程度的一个主要因素就是工作内容与职业发展目标的结合情况，如果组织能够了解核心人才的职业目标，并在工作安排中尽量考虑尊重核心人才的合理愿望，在尊重他们个人意愿的基础上，尽量使其所长与组织发展所需一致，实现个人与组织的双赢。但有些组织并没有认真了解核心人才的需求、愿望，导致核心人才在为组织的发展作贡献的过程中，无法较好地实现个人的职业生涯目标，组织没有能够利用事业发展的机会留住核心人才，致使核心人才在工作上失落感较强。

2. 工作安排中授权不充分、弹性不足

在一个高效的组织中，其核心人才应该得到充分的授权，使他们有权力在自己的职权范围内按照自己的承诺完成任务，同时他们也能够充分信任其他同事去实现各自的承诺。这样做有一个明显的好处就是被授权的核心人才会承担起自己对项目的责任，同时也期望同事们也同样对项目负责。但很多组织往往容易忽略给予核心人才足够的弹性，只是机械地采取统一的项目管理方式：执行自上而下的项目计划和时间表，控制、监督项目组成员完成工作任务，使项目的核心人才没有充分的权力估计并决定自己的任务需要多长时间，而是完全把时间交给了上级，无法调动人才的工作积极性；同时，不充分授权也降低了核心人才对项目的责任感，无法更好地发挥人才的潜力。

（三）薪酬体系不完全适合项目管理

薪酬水平体现着人才的市场价值，是人才充分发挥工作才能的物质动力。大多数组织都能够认识到劳动力市场上核心人才的稀缺性，核心人才的招聘成本和培训成本要高于一般人才，应为他们提供更高的报酬，但是很多组织的薪酬体系并没有体现出对核心人才的足够重视，还需要进一步完善。

1. 薪酬体系没有真正体现出以业绩和能力为导向

核心人才是组织核心竞争力的灵魂，对于核心人才的薪酬不应只采用简单的岗位工资体系，尤其是在一个内部竞争机制和绩效管理体系不够完善的组织中。但是在实际工作中，很多组织还存在着单纯地以岗位、职务来支付薪酬的管理模式，这样就有可能无法满足那些没有管理职务但做出很大实际贡献的核心人才的薪酬期望，不仅影响了这部分人才的工作积极性，而且会对那些具有很高潜质即将成长为核心人才的人员造成一定影响，威胁核心人才队伍的稳定和延续。

2. 薪酬结构与支付形式有待优化

对于核心人才薪酬体系，很多组织在薪酬结构方面需要优化，薪酬的支付形式弹性不足，主要表现在：一是岗位、职务仍是主要的薪酬支付因素，对于能力和绩效的重视程度不够，同一岗位的薪酬晋升空间偏小，没有明确的科技项目创新奖励或特殊贡献奖励制度；二是福利体系弹性不足，没有注重多提供一些核心人才比较喜欢的福利，如弹性工作时间、带薪假期等；三是薪酬制度还没有很好地体现人力资本参与价值分配的功能，应加强人才持股计划、股票期权等长期激励方式的应用。

3. 薪酬制度与绩效评价体系有待进一步结合

核心人才一般都希望自己的能力能够得到充分的发挥，自己的工作能够得到及时准确的评价和认可。因此，很多组织都建立了绩效评价体系，而且相当多的绩效评价体系都能够对核心人才的工作按照预定的标准给予评价。但是，有很多绩效评价体系的指导思想与科技项目核心人才的考核要求还存在一定偏差；同时，绩效评价结果与薪酬体系的结合方式、比例以及管理方法等问题都需要进一步反思与改革。

（四）没有积极进行必要的沟通活动

沟通主要是进行信息交流，对于项目管理来说，要科学地组织、指挥、协调和控制项目的实施过程，就必须进行有效的信息沟通。好的信息沟通不但可以传递信息、拓宽思路、统一思想，还可以为项目决策提供依据，改善项目组成员的工作关系。然而，就是这个得到一致认可的道理，却往往被一些组织忽视，组织在与核心人才的沟通方面还值得改善，主要表现在三个方面：一是在工作内容设置上沟通不及时，反馈频率相对较低，没有较好地考虑核心人才的职业发展目标，也就不能够协助核心人才发展其特长与爱好；二是在绩效管理过程中没有更好地发挥沟通的作用，经常是颁发奖励后就结束，没有进行必要的沟通，使绩效管理显得缺乏公开性和透明性，无法更好地起到提高绩效的作用，反而可能会导致不必要的误解；三是不注重通过沟通进行情感管理，对核心人才关心不够，不能很好地满足他们的社会心理需要，不注重营造良好的工作关系，无法使核心人才对项目组产生归属感。

（五）激励机制不健全

组织吸引和留住核心人才的关键之一就是充分承认和体现人才的价值，使人才得到应有的回报，包括物质和精神两方面。然而，很多组织的激励机制往往容易存在不健全的方面，导致其对核心人才的激励作用降低。在物质激励方面，很多组织核心人才的薪酬并没有与项目业绩直接挂钩，人才的待遇也不是完全由其在项目中的贡献决定的，缺乏系统合理的项目奖励方案，无法调动核心人才的积极性。在精神激励方面，很多组织不重视信息交流和宣传工作，使核心人才感受不到一个项目同时也是一份事业，无法获得应有的成就感。此外，有些组织对于多种形式的荣誉激励不够重视，尤其对于科技项目中的创新成果或特殊贡献没有进行奖励，使得精神激励起不到应有的激励和导向功能，无法有效保持核心人才。

（六）管理者的问题

组织中有些管理者缺乏必备的素质，他们的一些行为和做法难以吸引和保持核心人才，主要体现在：一方面是缺乏沟通技巧，在向下传递信息的时候表现不出对核心人才的工作能力、态度等的信任，容易让人产生抵触情绪；创造不出和谐顺畅的沟通氛围，无法使人才产生自豪感和受尊重感。同时，不注重及时了解核心人才内心的想法，无法做到实时处理可能引起的问题。另一方面是缺乏领导艺术，不能够及时掌握核心人才的工作状态和需要，因而也就不能有目的地引导和协调核心人才的行为，无法调动其工作积极性。管理者沟通技巧和领导艺术的不足使核心人才缺乏归属感。

（作者余仲华系中国人事科学研究院副研究员；

作者韦健系中国石油销售公司高级工程师）