中国电子科技集团公司第三十八研究所（以下简称中国电科38所），1965年建于贵州，1988年底整体迁建合肥市，是我国国防高科技电子装备骨干研究所，有中国军工电子“国家队”的美誉。经过50多年的探索和追求，中国电科38所已发展为集研究、开发、制造、测试于一体的电子信息高科技、集团型研究所，拥有国际水平的设计研发平台、精良完备的电子制造平台、国内先进的电子测试及试验平台，具备从事电子信息技术研发和系统工程建设的强大综合实力。拥有国家级集成电路设计中心、俄罗斯新技术研发中心、中国电科浮空平台研发中心、安徽省汽车电子工程研究中心、安徽省公共安全信息技术重点实验室、安徽省北斗卫星导航重点实验室、合肥公共安全技术研究院、博士后科研工作站等研发平台。50多年来，先后共取得1500多项科研成果，其中国家级、省部级奖项100多项，多项成果填补国内空白，部分成果居于国际领先地位。

多年来，中国电科38所以引领“国家实体空间安全的智慧感知”事业为己任，以实现“国内卓越，世界一流”企业为目标，在科研人才的引进、培养、使用、激励等方面有一些创新的做法，不断激发人才创新创造活力，为中国电科38所更好更快发展提供持续动力。

一、实施“111”人才工程，持续打造高端人才队伍

中国电科38所坚持人物引领、创新引领，实施“111”人才工程（“1000名博士”“100名海归”引进，以及“100名海外派出”培养），广聚高端人才，打造人才高地。

1. 大力开展海内外人才引进工作

一是积极开展海内外社会招聘，引进高层次人才，快速支撑所级战略布局的落地；二是持续开展校企活动，营造良好校企关系，提升中国电科38所雇主品牌，通过邀请高校代表团来所调研交流、开展“校园开放日”“空中宣讲会”等活动，推进所与高校建立良好的互动关系，扩大所影响力，有效提升中国电科38所雇主品牌。三是大力开展校园招聘，拓宽高校渠道，吸引优秀毕业生。实施“111”人才工程以来，共引进博士600余人，进一步优化了我所人才结构，员工整体素质大幅提升。

2. 打造高层次人才创新创业平台

通过海外高层次人才引进，汇聚了7个海归博士领军的创业科研团队，组建公共安全研究院，以核心技术攻关和技术示范应用为突破点，目前已形成了一批具有自主知识产权的创新技术和关键装备，被中组部授予海外高层次人才创新创业基地。

3. 创新人才引进模式，探索开展柔性引才

创新人才引进模式，探索解决地域、工资关系、劳动关系等对人才引进使用的限制问题，实现不求所有、但求所用，探索设立流动岗位，推动内部人才流动，吸纳外部优秀人才兼职。利用海外公司或办事机构，提供引才支撑，实现就地引才，柔性服务，提高引才效率。

二、创新人才培养机制，构建完备人才梯队

1. 系统构建人才发展体系

中国电科38所以战略需求为根本出发点，以提升人才资源配置效率和实现人力资本增值为目标，结合业务发展需要，按照“定标准、建梯队、培养人”的总体思路，识别全所关键岗位及人才要求，建立基于“九宫格”的人才盘点机制，分级开展人才盘点，设计人才成长图谱，规划人才成长路径，促进人才跨组织单元的经验积累和培养发展，实现前瞻性的人才储备和发展，全面系统提升人才培养质量，提升关键岗位人才准备度与任用质量，从而确保中国电科38所“有才可用”。

一是确定全所技术和管理两类关键岗位，并明确岗位要求。二是对标关键岗位人才要求，按照绩效和潜力两个维度盘点人才队伍，清晰掌握全所人才分布情况。三是根据能力素质与岗位要求的对标差距，对不同人群实施有针对性的人才培养。四是布局后备人才梯队，构建成熟后备、近期后备、远期后备的人才发展梯队体系，储备人才资源，并定期回顾、调整人才梯队，保障战略发展的人才需求。

通过人才发展体系，设计了人才成长图谱，规划人才成长路径，全面系统提升人才培养质量，提升关键岗位人才的准备度与用人质量，实现了人才资源配置效率的提升，为业务可持续发展提供了人才队伍保障。

2. 建立多维立体培训培养体系

中国电科38所建立了多维立体培训培养体系，按照“领进门、请进来、走出去”的思路，为职业生涯的全周期提供培训培养机会。

一是“领进门”。在不断完善新员工培训系列课程的基础上，实施“青蓝工程”导师带徒制度，为每一位新员工配备一名师傅，旨在通过签约培养的形式，组织德才兼备的业务导师，通过“传、帮、带”的方式，将其技能、知识、经验以及良好的思想品德、职业素养等传授、感染刚入所的青年员工，高度体现中国电科38所充分发挥人才在创新驱动发展战略中的引领作用，促进新员工快速融入工作环境，迅速成长提高，为实现中国电科38所高质量发展贡献青春力量。

二是“请进来”。打造“博微讲坛”“院士论坛”等高端技术交流培训平台，引导科研人员关注技术前沿，拓展科研人员视野。与中科大等高校合作，开展各类专题培训。

三是“走出去”。鼓励员工走向海外、拓宽视野，把握前沿技术、实现合作攻关，每年选拔一批青年骨干员工出国留学、进修、培训，保留工资待遇，按国家公派标准提供生活补助。迄今为止，已经派出20余人到加州理工学院、比利时IMEC、新加坡南洋理工大学等著名高校和研究机构学习交流。

3. 创新科技人才实践培养模式

实施中国电科38所“科技创新人才计划”，以创新项目为载体，有计划、有重点地评选出100名科技领军人才、100名青年拔尖人才，100个高科技创新团队，给予资金支持、流程便利和人力资源保障，鼓励科技创新人才和团队主动承担创新项目，潜心研究核心技术，持续打造中国电科38所核心竞争优势。目前，已评选出了18名科技领军人才，45名青年拔尖人才，多个科技创新团队。

4. 实施“三高人才”计划

畅通各类人才职业发展通道，构建人才分路成长途径。实施“三高人才”计划，选拔作出业绩贡献、展现专业能力、具有发展潜力的管理、技术、技能人才，不唯职务、不唯职称、不唯资历、不唯岗位，选拔出一批高级管理人才、高级技术人才和高级技能人才。针对高层次人才实施专项激励计划，营造有利于高层次人才创新创业的良好氛围，激励优秀人才脱颖而出，引领中国电科38所业务跨越式发展，促进国有资产保值增值。

三、探索核心人才激励机制，激发人才创新活力

中国电科38所以科技创新为导向，根据人才发展战略，建立了职业发展、绩效评价、薪酬奖励紧密结合的三位一体动力体制，让每位核心人才看到前景、得到认可，共享成果。

1. 以 “五元”薪酬改革为抓手，盘活工资总额存量

落实集团公司“五元”薪酬改革的要求，打破事业单位工资体系，调整为“五元”薪酬结构，即由基本工资、岗位工资、绩效工资、津补贴保险福利和专项奖励及中长期激励五部分组成。“五元”薪酬体系体现了与职称、工龄弱挂钩，与能力、绩效和岗位强挂钩，在薪酬标准上进一步向核心科研骨干倾斜。通过工资总额的科学管控和薪酬结构的优化，进一步提升了内部分配的公平性，有效激发各子公司、事业部的发展活力。

2. 以岗位分红激励为切入点，积极寻求工资总额增量

在集团公司的支持下，中国电科38所探索构建项目导向的岗位分红激励管理体系。2015年正式获批成为中国电科首批岗位分红内部试点单位。中国电科38所实施岗位分红权激励管理，坚持以下三项基本原则：一是项目导向。直接参与项目研发和管理，并对项目研发和管理作出直接贡献的特定岗位人员，才有机会获得岗位分红资格，以此鼓励引导员工在重大科技攻关和重要装备研制任务中作出贡献。二是团队导向。员工在实现团队目标中体现个人价值。中国电科38所的岗位分红激励，既关注个人独特价值贡献，又将业务领域经营目标和项目Q、C、D目标的达成作为岗位分红的前提条件，以此激励引导员工统一思想、凝聚力量，共同促进团队目标的达成。三是绩效导向。以项目成员在项目中的绩效（PA）作为岗位分红权激励的重要依据，兼顾员工个人全面绩效（PBC）评价结果，发挥项目经理与人员经理在岗位分红中的双重作用，支撑“矩阵式”业务运营模式。

3. 探索无形资产评估奖励并作价入股的成果转化模式

2016年推动太赫兹相关技术成果转化，新设博微太赫兹公司，对核心人员实行科技成果作价入股激励。2019年又针对四个科技成果进行转化和公司化运营，四项成果分别是：“魂芯”DSP、智慧停车库、智慧消防物联网和一体成型电感。中国电科38所科技成果转化的实践过程可以总结出以下四个创新点：

一是加大激励力度，核心团队总体享受的无形资产奖励比例提高到30%——个人最高可以享受无形资产奖励300万元。二是设立孵化过渡期，可以选择先期进入合肥公共安全技术研究院，进行虚拟持股、虚拟独立核算运营，在1-2年的孵化期内根据运营状况适时选择转为实体化公司运营。三是一致行动人股权结构设计，DSP项目试行核心团队与中国电科38所一致行动人的股权结构设计，确保国有股东的控制力。四是中国电科38所与核心团队预留股权协议回购，预留股权激励份额时，中国电科38所与核心团队一起以协议比例回购公司其他发起股东的预留份额，分享资本增值收益。

四、结语

党的十九大作出“加快建设人才强国”的战略部署，提出要“实行更加积极、更加开放、更加有效的人才政策”。党中央印发的《关于深化人才发展体制机制改革的意见》，提出改进人才培养支持机制的举措，强调人才发展以用为本的理念。中国电科38所一直努力践行国家人才发展战略，虽然取得了一些成效，但仍存在着人才总量不足，高层次人才相对匮乏等问题。未来，我们仍将不断探索人才工作在选、用、育、留四个环节上的机制创新，着力从传统的科研院所向高科技企业集团转型，为人才发展创造空间，实现人才与企业共同发展、共同成长。

（中国电子科技集团公司第三十八研究所供稿）