中国电子科技集团第二十九研究所（简称“29所”）1965年始建于四川省都江堰市，1993年科研和生产主体迁至成都市，是我国最早建立的专业从事电子信息控制研究、装备型号研制和生产的系统工程研究所，多年来一直承担国家重点工程、国家重大基础、国家重大安全等工程任务，为国防建设及国民经济发展作出了重要贡献，取得了1000多项科技成果。在国家创新驱动发展战略、国防和军队改革、国有企业改革等时代背景下，29所作为电子信息控制行业的领头羊，进一步深耕电磁空间安全领域，正在向建设成为“国内卓越，世界一流”的整体解决方案与系统集成商、产品供应商、运营及服务商目标迈进。

一、面向新时代强军目标建设国防科技人才梯队

党的十八大以来，中央对人才工作高度重视，并且提出了迫切的要求。随着《关于深化人才发展体制机制改革的意见》的颁布和实施，破除人才发展中的思想观念和体制机制障碍，解放和增强人才活力，形成具有竞争力的人才制度优势，形成人才竞相发展的格局，业已成为29所深入研究的课题。同时，面向习主席提出的“能打仗、打胜仗”的新时代强军目标，加快自主创新步伐，不断提升装备实战化水平迫在眉睫。国防科技人才作为维护国家安全的重要支持力量、作为科技创新的核心骨干力量，建设高质量、全面稳定的人才梯队，储备数量充足和结构优良的国防科技创新人才和领军人才，对于全面提升国防科技创新能力，推动国防科技企业高质量发展已经成为国防科技工作的重中之重。

29所积极贯彻习主席新时代强军目标，围绕业务发展落实国家、四川省全面创新改革、人才体制机制改革政策，结合行业特点，创新人才发展模式，先行先试“新时代国防科技人才梯队建设”，初步形成了国防科技人才梯队建设的新格局。由此也陆续获得国家、四川省和成都市的肯定，先后被授予国家创新人才培养示范基地（经四川省申报的前四家入选单位、中国电科集团首批）、国家技能人才培养突出贡献单位、四川省某人才创新创业基地（四川省首批）、成都市金牛区创新人才工作站（首批）。

二、新时代国防科技人才梯队建设体系

（一）以端到端能力管理体系和面向全员的岗位管理体系确立人才梯队

1. 建立端到端的能力管理体系

29所构建了端到端的人才能力管理体系（如图1所示），具体包括三个端到端：一是组织战略-员工能力管理-组织战略达成。“一个输入、一个输出”，实现从战略到能力再到战略达成的“端到端”。员工能力管理作为联系组织与员工发展的纽带，把组织战略及转型需求变成员工能力要求，再将员工个人能力提升聚合为组织能力，从而达成组织目标。二是人才能力要求-标准、认证、盘点、培养-人才能力提升满足要求。人才能力管理体系包括“四个环节”，实现从人才能力要求到人才能力提升满足要求的“端到端”。标准是树立目标，分解组织战略，结合国防科技典型项目特征和军工管理流程梳理情况，落实到员工能力要求（即任职资格），主要由任职资格标准承载；认证是找差距，通过任职资格认证，明确员工面向能力要求需要的差距和重点提升方向；盘点是摸家底，通过员工能力盘点了解组织或重点群体的能力水平；培养是谋提升，通过系统策划、多元方式从组织级提供资源帮助员工提升能力。三是业务-能力提升-业务。夯实人才能力管理体系“两层基础”，实现“端到端”运转。人才能力管理体系要良性运转，还需要相应的抓手驱动和支撑，不能凭空一套，必须和业务工作及分类分层的岗位体系相结合，实现从业务中来到业务中去，与人才日常工作紧密融合。

2. 建立面向全员的岗位管理体系

29所的岗位管理体系通过能力评价结果，与业绩考核、成果贡献、行业影响等维度共同作为岗位晋升、调整的输入维度（如图2所示），突破了传统事业单位职务职级体系，实现了从“身份管理”到“岗位管理”的转变，也实现了“能上能下”的机制。岗位的分类分层，也有利于加强分类培养力度，更加贴近业务工作，切实促进人才队伍的建设。

在29所内部以业务规划定业务架构、以业务架构定岗位架构，以岗位架构定岗位设置，实现从战略到业务规划再到岗位设置的有效衔接。岗位横向分类，包括职类、职种；岗位纵向分层，并通过多维度形成岗位升降评价，联动单位业绩评价。

3.以岗位管理体系为基础确立人才梯队

以岗位体系为基础输入，结合岗位价值、业务情况、员工业绩情况等维度，可以划分出人才梯队中的具体人员和所属业务方向，并随人员的岗位、业绩、个人影响力等情况变化，对所处业务情况进行动态调整。

由此，从顶层业务战略，到人才梯队的构建、梯队中的具体人选，有了相对紧密的链接，业务要求能够传达到各人才梯队（如图3所示）。

（二）构建外部人才平台和内部科技创新平台协同的模式

如图4所示，依托各类科技创新平台，聚焦业务发展，通过具体的业务对各梯队人才进行经历丰富、能力培养与提升。然而，仅靠科技创新平台在人才培养方面的自发性以及内循环，很难将人才培养的成果进行显性化的表征，实现与同行业人员的接轨对标。因此，争取被外部授予人才平台，依托国家和省市地方的政策，发挥国防科技单位的优势，将较好地弥补科技创新平台的在人才培养方面的专项政策短板。

1.内外部平台的定位

内部科技创新平台：作为人才承载的“物理平台”，聚焦业务发展，通过具体的业务对各梯队人才进行经历丰富、能力培养与提升。

外部授予的人才平台：作为人才作用发挥的“倍增器”，侧重特殊政策支持、人力资源管理工具等应用，国家和地方将给予先行先试改革创新人才政策的机会，给予高层次人才项目申报的更多渠道和绿色通道。

内部科技创新平台和外部人才平台的协同模式如图5所示。

2.协同促进模式

一方面，通过外部人才政策的支持，梯队人才在“物理平台”上的历练成果得到外化，实现与同行业人员的接轨对标，获得外部的政策支持、更大范围内的认可和成长空间；另一方面，通过外部人才平台，可以为实现平台中人群的集体或个人诉求，依托人才平台提出相对成熟的全套方案，如员工支持计划奉行的理念——“组织解决员工的后顾之忧，员工解决组织的发展目标，实现组织与员工双赢”，从而有利于人才在科技创新平台上更好地发挥自身价值。同时，充分挖掘创造和利用全国、地方各类人才支持政策，协同科技创新平台已有的支持，为吸引和激励高层次人才提供扎实的基础，为培养人才提供丰富的机会和可能，为人才与单位和谐共生关系营造良好的环境。

（三）从纵向、横向、深度三个角度立体化地针对人才梯队实施差异化培养

1.人才梯队建设设计的“魔方图”

在根据企业整体人才现状，对比总体目标和行业标杆，进行差距分析后，具体工作可针对不同的群体，按照人才成长机制与人才动力机制涉及的各个人力资源模块，开展培养方案设计。设置人才梯队三维图，X轴-人力资源各个模块，如引才、培训、任职资格、岗位与职业通道、绩效管理、机会和认可等；Y轴-各人才梯次；Z轴-重点业务方向，如针对科技人才，包括软件类、产品平台类、体系集成类等。综合运用通过“点”“线”“面”（“点”“边”“面”）的思路，形成有针对性的主要举措，以专项的方式快速构建某群体的人才培养与梯队建设专题，有计划分步骤实现从企业人才现状到整体目标的过渡。

2.人才梯队项目实施案例

以人才梯队中的新人逐步成长为领军人才为例。

（1）新员工——“线”的思路：平行于Z轴的线

入职后的新员工差异化相对较小，刚进入单位，各人力资源模块中将在“培训与资源池”维度投入更多资源，以全方位的培训设计和实施为主（三年三期）；

（2）高潜力员工——“线”的思路：平行于X轴的线

进入高潜力梯队后，业务产生了一定的差异化，以通信类专业为例，在培训方面，需要调整培训的方式，侧重在通信业务中历练，由导师牵引或指导；在任职资格和岗位方面，更加关注通信相关能力的匹配性，并结合个人和组织的要求，可能进行职业通道的首次调整；在机会和认可方面，可能考虑外部青年拔尖等项目申报；在支持方面，进入“上有老下有小”阶段，教育工程-解决子女入托入园成为主要事项。同时，在梯队人才数量不足时，还将加强引才招聘力度。

（3）关键人才——“点”的思路

成长为关键人才后，业务的差异化进一步明显，以通信类专业为例，在“培训与资源池”维度方面，需要进行个性化的设计，例如特定的专项短期培训班，一人一策的短期（如年度）培训计划等。

（4）领军人才候选人——“面”的思路

成长为领军人才候选人，不同于关键人才的“专”，作为系统单位，高层次的人才应是复合型的，业务的标签相对于关键人才有所弱化。针对该类人才梯队，需要从各个人力资源模块，使用各类人力资源工具开展培养工作。例如一人一策的中长期培养计划、岗位分红权的设计、外部专家荣誉的认可（如领军人才项目的申请）、表彰、社会地位（人大和政协）、医疗工程的建设等。

（四）构建“内部精准培养，向外精准推荐”的梯队人才培养模式

内部针对不同的群体或个人，实行精准培养。培养的过程坚持党管人才原则，通过分层管理、发挥协调、监督等作用，“党委-党支部-优秀党员”三级各司其职（如图6所示），党的作用非常明显且有力。

对外深入研究外部政策精神和导向，加强对外围态势、最新需求和变化的信息获取，对标外部典型条件、寻找最佳申报对象，提升申报成功率。面向外部的精准推荐，对内部的精准培养效果，给予外部荣誉肯定和激励。同时，依托人才工程为具体抓手，利于工作有重点有针对性地开展。面向领军人才，与国家人才评价体系接轨，以院士培养专项计划和百人计划两个专项为抓手，打造高层次人才队伍，持续提升行业影响力。

1.“内部精准培养”

《中国共产党支部工作条例（试行）》《中国共产党国有企业基层组织工作条例（试行）》等在单位内部的落实，需要充分发挥党的作用，创新党管人才的方式方法。通过政策研究及实践、分层管理、发挥协调、监督等作用，“党委-党支部-优秀党员”三级各司其职，从而可以有效地推进国防科技人才梯队建设，从顶层设计把关到人才的发现和识别、人才培养计划的制定实施和落地。

（1）党委

党委主要负责引领方向、开展价值观和企业文化管理，就重大人才事项进行决策。通过党委联系高层次专家制度，与高层次专家建立更紧密的联系。坚持党管人才，加强对专家的政治引领和政治吸纳，政治上充分信任、思想上主动引导、工作上创造条件、生活上关心照顾，激励高层次专家为单位高质量发展积极贡献力量。

（2）党支部

各党支部具体负责人才的发现、培养和推荐。持续构建和完善所在支部的人才梯队目录清单；结合支部实际业务，关注人才培养计划落地；联系人才梯队目录清单的人才并为其提供应有的服务。

党支部作为党组织的重要部分，对上需要落实党委指示，对下直接联系党员，发挥着非常重要的链接作用，是人才培养“最后一公里”的有利抓手。党支部的职责通过《基层党（总）支部考评办法》压实，明确人才维度考核细则，包括制定并落实年度人才工作计划、人才发现、人才培养、人才推荐、人才激励与保留五个维度。

（3）优秀党员

优秀党员发挥先锋模范作用，通过言传身教，传承落地优秀品质、专业能力和“团结、献身、求实、创新”的企业精神。在优秀领军人才、青年拔尖人才党员中选拔典型，一方面督促其建梯队、传帮带（新员工双导师制，优秀党员优先作为职业导师，并不断提升导师的党员占比）；另一方面给予提升行业影响力的机会，两者相互激发并形成良性循环的局面。

2.“向外精准推荐”

深入研究外部政策精神和导向，加强对外围态势、最新需求和变化的信息获取。通过以往从多方获得的经验数据，总结形成各类人才项目的外部典型条件要求，对标寻找最佳申报对象。根据不同项目申报的时间轴，有针对性地为拟申报对象的相对短板，确定可提升的空间，最终提升人才项目申报的成功率。面向外部的精准推荐，对内部的精准培养效果，给予了外部荣誉肯定和激励。

依托人才工程作为具体抓手，有利于工作有重点有针对性地开展。面向领军人才，与国家人才评价体系接轨，以若干领军人才专项培养计划为抓手，打造高层次人才队伍，持续提升行业影响力。首先，进行外部条件梳理，形成典型条件，明确差距；其次，组建正式工作组，加强组织保障；最后，内外兼修，提升领军人才候选人的影响力。

三、结语

29所着力自身特点推进高质量人才梯队建设，取得了显著的成效，各类国家和省部级人才项目和荣誉均有突破和新增，人才也有力驱动了29所的业务发展。然而，目前领军人才的数量还无法满足未来行业发展的要求，29所将在人才梯队建设的实践中，不断优化完善已有的理论体系、人力资源管理工作体系，推进服务战略、服务人才、科学有效、创造价值的现代化人力资源管理体系建设，形成人才梯队驱动业务发展，业务发展促进人才梯队成长的生动格局。

（作者所在单位：中国电子科技集团公司第二十九研究所）