2014年11月27日下午，阿姆农（Amnon Levav）走进了上海浦东一家酒店的会议厅。他先请大家取出粘在各自座椅底下的一个信封，里面有一张印有马和人图案的卡片，要求观众沿虚线将卡片拆成三块，在不折叠纸片的前提下拼成两匹载人奔跑的骏马。

这个游戏立刻将会场气氛调动了起来，但多数人都失败了。

“创新要勇于打破常规思维，但创新也不能视作一时的灵感火花，相反，它是一个可以规范化的过程，只要充分分析现有条件和因素，就有可能找到突破口，让创新变成可控的过程。”公布答案后，阿姆农说。

这里是“浦东新区企业家创新领导力大讲堂”，这些企业家大多来自上海，他们中的许多人都是这儿的常客了。

1996年，阿姆农在以色列与雅各布.戈登堡等人一同创立了SIT理论并且创建了创新咨询机构SIT（Systematic Inventive Thinking，即“系统创新思维”），为企业、政府等组织机构提供创新咨询服务。SIT有一整套理论体系，其核心是“创新问题解决理论”。

 创新理论

阿姆农身穿一件咖啡色条纹衬衫，卡其色休闲裤。53岁的他身材偏瘦，看上去是个温和、干练且聪明的人。观众用陌生的目光打量着他。但阿姆农的演讲“How to be more innovative”（如何变得更加创新）开始没多久，观众看到那些熟悉的产品案例后，很快就意识到他是谁了。

雅各布.戈登堡和德鲁.博迪最新推出的Inside the Box（《盒内思考》，中国大陆译本为《微创新》），可视作SIT部分创新工具的又一次系统阐释。书中，作者谈到一个汽车轮胎漏气的故事，当时，轮胎上的螺母因锈住而无法拧开。当事人没有采用老套的办法，比如用手机救援（那时还没有手机）、用加气泵加气（手头也没有加气泵）、搭顺风车去最近的服务区（太远）。后来，他们在汽车现有的物件中找到了千斤顶，通过千斤顶给扳手加力，通过杠杆原理拧开螺母，顺利换胎。

“轮胎事件”使作者意识到，问题的答案往往隐藏在问题内部，这便是SIT创新理论的灵魂。在会议现场，阿姆农的PPT最初没能成功投射在屏幕上，他顺口说：“现在我们来解决一下。”然后，他大概想起了这个故事，自己也笑了。

这是阿姆农在中国的首次演讲。近年来，中国领导人在推动创新方面颇费苦心，“创新”不仅成为中国社会的发展命题，甚至还写入了中学生的政治课本。阿姆农本人认识到，一个国家如果自上而下地推动一件事情，那么这件事情就很可能最终走向执行。“毫无疑问，现在在中国谈创新是个正确的时机。”他说。

阿姆农一度为飞利浦公司担任创新顾问。当时，全世界长相类似的DVD满天飞，飞利浦希望生产出与众不同的产品。阿姆农带领研发团队做了一系列试验：先删除操作面板上的按键，再删除LCD显示窗……经过看上去不可思议的删减和替换，风靡世界的“轻薄”DVD诞生了。

观众逐渐了解，DVD创新正是使用了系统性创新思维中的减法策略，它与除法策略、乘法策略、任务统筹策略，以及属性依存策略组成SIT创新模型中的五大工具。

“从风靡一时的索尼Walkman随身听，到风头正盛的Twitter，遵循的是减法策略，从通用热销分体式冰箱，到便携式笔记本电脑，都受惠于除法策略的奇思妙想，无论什么行业或产品，其背后主导的都是这五种创新模式。”阿姆农总结道。

撬动飞利浦

企业家对创新永远充满兴趣。阿姆农此刻面对的，正是中国最具活力的城市中最善于考虑创新问题的一群人—掌管一个团队，有决策权，富有管理经验，思维敏捷，头脑冷静。他们很快与阿姆农进入了互动状态。在讲到飞利浦和强生案例时，台下不断有人举手，为产品提出可替代的方案。

不过，在SIT创始之初，阿姆农还没有像今天这样的拥趸。当时公司要生存，就必须将创新理论推销出去。

阿姆农计划首先向大客户推销他的创新方法论，比如飞利浦。他觉得可以从荷兰入手，因为荷兰人不但英语好，而且对以色列人很友好。

那时，互联网还没有普及，只有一个叫马丁的员工和阿姆农一起跑市场。他们通过电话黄页搜索飞利浦员工，然后给他们发传真。

“我对他们说，有种方法可以进行发明，这个方法是经过学术界科学认证的，没有提‘创新’。那时这个概念非常奇怪，因为没有人用科学的方法做创新，大家都在做头脑风暴。”演讲结束后，阿姆农坐在休息室的沙发上讲述这段历史。

给飞利浦发了15份传真后，终于有一个产品研发部的人做出了回应。那是个对科学和创新很着迷的家伙，他对阿姆农的创新思维理论感到好奇。随后，阿姆农飞到荷兰与其进行了一场愉快的面谈，对方答应会向老板介绍这个方法并安排其与阿姆农会面。

首次见面后，阿姆农又去了荷兰，帮助这位飞利浦的员工准备演讲材料。他们早晨在旅馆碰面，开始了工作。两小时后，这个员工需要回公司开会。“他做了件非同寻常的事，那时我还没有自己的电脑，他把自己的电脑留在了这里，还告诉了我密码。”阿姆农说，他用这台电脑写了一天演讲材料。

后来与飞利浦老板的会谈充满惊险，那是“此生以来最困难的一场对话”。阿姆农至今记得：“他不停地提问，我不停地回答。他提问相当犀利，因为他认为所有的方法都没用。但一个小时后，他说，我们尝试一下吧。DVD项目就这么产生.了。”

此后，阿姆农的团队又提出了八十多种创新想法交给客户实施，其中最有名的就是超薄DVD项目。“这就给我们开了一扇门，以后接触客户就越来越简单。”

多数时候，阿姆农是个不动声色的人，并且足够自信，尽管他从未为自己总结这一企业家的特.质。

在执行DVD项目的时候，客户常嘲笑阿姆农，他们发现此人对DVD根本一无所知。但他最终出色地完成了该项目，并且使飞利浦产品一炮打响。

“我自从17岁时就决定不要电视了。”阿姆农说，“但我们必须相信自己的工具可以运作，也必须去尝试。”因此，他顶住了压力，坚持引导研发团队用减法策略实现了产品创新。

不愿当企业家的企业家

作为一个讲究规则的犹太人，阿姆农很少提及“颠覆”一词。对他而言，一个“伟大的产品”比“颠覆”更重要，也许前者之中就蕴含着后者。

但，“他们做的最具意义的一件事，正是颠覆了创新的原有路径。”会场上一位浦东当地的知名企业家说。

阿姆农的名片装有一个圆形纸片。转动它，镂空窗口中就会出现为自己设定的不同标签：SIT社区创建者、SIT全球总裁、父亲和叔叔、服务商。

团队其他成员也是如此，有“旅行者”“太极”“篮球”“音乐”“烘焙爱好者”，还有“瑜伽教练”。一位企业家看到这些名片，忍不住感叹，“成本好高”。

在团队培养上，阿姆农同样舍得花银子。被SIT聘用的员工，可能最初两年都处于学习状态。“也许直到三四年，这位员工还在成长曲线上。”他说，“而且我们在困难时期也不会解雇员工。”

“如果员工减少，也意味着更少的人帮你解决困难。”作为在SIT工作了11年的资深员工和中国区负责人，德玛尔女士在边上补充道。

阿姆农努力把公司打造成从形式到内容都与众不同的机构，以说服市场他们确有足够的能力提供创新咨询服务。“芝加哥地区有十几家创新咨询公司。我们的竞争对手有地缘优势，可以随时与客户打高尔夫、去餐馆。如果想让芝加哥的客户选择我们这样一家以色列企业，我们必须与众不同。”

事实上，他的工作已经看到了成果——飞利浦、西门子、强生、惠普均成为SIT的长期合作伙伴，SIT的创新模型在全球超过850个组织机构中得到应用。

不过，阿姆农否认自己是那种野心勃勃的人，也从不把“志在必得”写在脸上。“即使创业之初，我也从来没想过把SIT打造成一个大公司或者创新咨询业的超级航母。”他说。尽管SIT在哥伦比亚、印度、德国、中国都已设立分支。

他甚至否认自己是个企业家，更愿意强调作为创新专家的专业身份，以及一个布道者的使命感。“我们有更重要的事情，就是建立一个有共同价值观、可以共同研发创新工具的卫星式社区。目前，SIT在哥伦比亚、印度、德国、中国都已设立分支，我们希望形成这样一个生态系统，分公司之间互相学习、合作，但是相互独立。中国和哥伦比亚的员工可能并不熟悉，但在各分公司内部，大家是紧密联系的。”他笑着说，“当然，我们也需要赚钱。” 

阿姆农最初是Status杂志主编，这是一本探讨管理思维的月刊。当时，他发现雅各布.戈登堡的创新研究很有意思，于是开始写这方面的文章，希望对读者有所启发。随着对创新理论的深入了解，他认为有必要成立公司来检验其实用性，因此，就开始了这个“美丽的错误”。

阿姆农不希望被包装成权威而神秘的人物，况且，他对玩“大师崇拜”的方式也不太苟同。他希望公司员工都能成为创新导师、创新工具使用者和客户的专业合作伙伴。

被问及偶像是谁时，休息室安静下来，所有人都盯着他们远道而来的老板。阿姆农认真想了十秒钟，说：“我从没觉得谁是我的偶像。”