作为人才工作领域中着眼发展和应对变化的一种谋划与策略，人才战略规划重在发展的前瞻性和实际的可操作性，故必须真正把握住人才工作的战略方向、规划目标和实现路径。鉴于前瞻性和可操作性的要求，研制人才战略规划，需要借助于一系列科学的方法作支撑，而研制方法的选择和应用都有一定之规，要注意方法的应用条件、应用技巧等。也就是说，研制方法的选择就显得非常重要了，例如怎样选择方法、怎样使用方法、方法使用需要注意什么技术性事项等，都是值得仔细考虑和充分斟酌的。人们常说，方法的细节关乎战略的成败，故须十分的重视和审慎。本文依据自身的研制实践并在逐步总结经验的基础上，简要介绍了研制人才战略规划有效的常用办法，并提出了选择和应用研制方法时应该注意的10个方面的认识性或技术性注意事项。

一、研制人才战略规划的常用方法

20世纪80年代以来，我国学术界在人才战略规划的研制中，比较成功的办法有：收集领导部门意见法、工作研究法、德尔斐法（即专家评估法）、趋势外推法、回归分析法、生长曲线法、时间序列外推法、指数多项式法、规划任务推算法、状态转移矩阵法、生产函数法、数学规划法、抽样调查法、灰色模型法、模糊数学法、系统分析法等。其中，笔者从1990年起开始研究并实际参与制定一些人才战略规划的文本，尝试使用过一些常用的研制方法，例如：

——系统分析法。在研制人才战略规划的过程中，将人才战略规划放在经济发展和社会进步的大系统中进行科学、系统的分析，包括人才队伍现状分析、人才政策评价分析、人才发展环境分析、人才工作评价分析、人才需求预测分析、人才开发战略分析、人才开发对策分析等。

——统计分析法。在人才现状分析和调查问卷分析等方法中，通常要利用统计技术和方法，如评价人才队伍、分析人才队伍问题等。应用统计分析法，需要必要的统计数据，而统计数据必须真实可靠、准确无误。

——SWOT分析法。在人才现状分析和人才发展环境分析中，针对人才队伍的优势（Strength）、劣势（Weakness）、机遇（Opportunity）和威胁（Threat）而进行的战略系统分析。其中，优势、劣势分析属于内部环境分析，机遇和威胁分析属于外部环境分析。此法是由美国旧金山大学的管理学教授们于20世纪80年代提出来的，亦称态势分析法，尤其适用于战略环境分析。此方法既可以进行定性分析，也可以进行定量分析。

——宏观定量预测法。在研制人才战略规划的过程中，可以选用宏观预测分析法。例如，在人才现状分析和相关分析的基础上，选用对数回归模型、线性回归模型、时间外推模型、灰色系统模型等。这些方法本质上都是外推趋势预测法，它们是指在人才战略规划的研制过程中利用历年的人才统计数据，对人才规模与发展趋势进行沿时间轴外推以确定未来发展规模的一种科学办法。一般而言，应用此类方法时，人才数据不能少于15年，理由是外推通常只能推演1/3的时间长度，而人才规划通常的规划期是至少5年。在相关分析中，要特别注意对人才与经济指标之间的关系进行科学分析；在历史数据不足时，要注意可以选用合适的办法进行预测分析，如灰色系统模型法，而有些时间性质的外推趋势预测法就不一定适用了。

——调查分析法。在人才战略规划的研制过程中，经常需要开展各种调查工作，需要引入多种调查法，如会议调查法、领导或专家访谈法、实地调查法、问卷调查法、个案分析法、文献调研法、Delphi法（预测方法）等。其中，应用会议调查法是根据发展需要、针对不同对象召开不同的会议，有针对性地听取各方的意见，尤其是不同的意见。对于社会上的专家和组织里的主要决策者，可以根据研制工作的实际需要和进展情况进行个别访谈。应用问卷调查法是根据研制工作需要，设计必要的调查问卷，在适当范围内请有关人员或专家进行填写。应用此法需要有必要的研制和调查时间。应用实地调查是有选择地召开一些不同类型的座谈会，听取高级管理人员以及专家的意见和建议等。应用个案分析法是对一些典型单位或人才个体状况做必要的典型访谈及案例分析。应用文献调研法是研制需要查阅大量的文献资料，可从研制单位档案室调阅近5年、10年、20年甚至近30年来的档案与资料等历史文献。同时，还要收集并查阅很多相近的人才战略规划文本以及相关的理论文献资料，包括有关的文件以及领导的讲话、学术论文等。而Delphi法是由美国兰德公司于30世纪50年代创立和应用的一种预测方法，亦称专家函询调查法或专家通信调查法。它是指通过一系列简单扼要的专家意见征询表，征求一组专家的意见，经过有控制的反馈，取得尽可能可靠的统一意见的一种预测方法。这种预测方法带有主观性，是专家会议预测法的发展。此后，德尔斐法获得了广泛的应用，在全球150多种预测方法中，它的应用比例是最高的。在人才战略规划的研制过程中应用此法，主要是通过不见面的方法有效搜集决策者、专家和有关专业人士的意见，应用时既需要得到决策者、专家和有关专业人士的有效配合，又必须有必要的时间（约4～6个星期）支撑。

二、人才战略规划研制方法应用的基本原则和注意事项

人才战略规划研制方法的选用，需要把握3项基本原则：一是需要性原则，即在人才战略规划的研制过程中确实需要这种研制方法；二是有效性原则，即在人才战略规划的研制过程中应用这种研制方法是有效的；三是科学性原则，在人才战略规划的研制过程中应用方法本身需要科学。3项原则合起来，就是适用性原则。此外，在人才战略规划研制方法的选用方面要特别注意一些认识性或技术性事项或细节，兹就方法应用提出10点对策性建议。

1．开放听声，即要注意以开放的心态，听取3种不同方向的声音。这是人才战略规划策略选取和设计时必须注意的一种态度和选取意见的3种方向。具体地说，是要从宏观上听取3种声音，包括：一是人的声音，使人才战略规划合于人性。即研制者要知道人需要什么，知道人想什么，知道怎样适应人的成长规律和人才的发展规律与总体方向。二是历史的声音，使人才战略规划合于历史进程。即研制者要知道历史上人才工作的基本经验和重要教训，了解历史上人才的必然发展路径，预判未来人才工作、人才开发的基本走向与战略趋势。三是时代的声音，使人才战略规划合于时代发展需要。即研制者要知道所处时代的社会和经济发展规律、发展方向，以及人才的发展需求与发展趋势，如改革开放、市场经济、法治建设、尊重人权等，就是社会进步与发展的大趋势，是不能违逆而只能顺应的。认真听取这3种声音，目的是搞清楚人才战略规划的方向、目标和途径。

2．科学适用，即要注意方法的科学性和适用性。在人才战略规划研制方法的选用方面，尤其是要注意科学性和适用性。在数学、统计学、社会学、管理学、经济学、系统科学、人才管理学、战略管理学等学科中有很多方法，与研制人才战略规划有关，要注意有选择地使用。选择的基本原则是适用。要注意有选择地使用文献调研法、系统分析法、实地考察法、问卷调查法、专家咨询法等，重点调研1978年或2000年或2010年以来人才发展情况，摸清楚人才发展的历史脉络。只有选择科学、有效、适用、实用的方法，开展人才预测、调查、分析、研究工作，才能确保人才战略规划中的内容科学、准确和具有说服力。

3．辩证分析，即要注意定性与定量相结合，局部分析和整体分析、规范研究与实证分析相结合。制定人才战略规划是一项政策性很强的软科学研究工作，因此，要特别重视定量、实证方法的使用，如问卷调查方法、预测分析法、统计分析法等；但定量分析必须转化为定性结论，实证分析要照应规范研究，因此要做到定性与定量分析相结合，局部分析和整体分析、规范研究与实证分析相结合。这不仅是一个科学的认识过程，也是一个辩证的抽象过程。例如，不能仅选用一种定量方法和预测模型，而是应该选择不同种类、多个定量方法和预测模型，这样既可有比较、分析，也可进行综合分析和预测对比，保证定量分析和预测的科学性、准确性。在这里特别需要说明的是，定性分析是定量分析的基础和方向，定量分析是定性分析的工具和手段，但定量分析有助于深化定性分析，有助于明晰定性分析的结果，既不要看不起定性分析、排斥定量分析，也不要迷信和崇拜定量分析。即使在所谓的大数据时代，需要的仍然是定性分析领域中的战略思维，这是把握和梳理事物内在发展方向，至于那些定量分析方法虽然很重要、很特殊，但仍然只是一种技术工具和科学手段。

4．方法选择，即要有选择地使用模型和方法。作为数学模型与预测方法来说，本身都是成熟的，但不要以为是方法就都可以选用，通常这些方法都是隐含有假设条件的，而作为方法本身虽然没有对错之分，只是一个工具而已，但有使用对错之分。也就是说，一个正确的方法，可能用错了地方，就有可能出现错误的结论。例如，一定要预先分析人才队伍发展中内在规律性，才能选择与这个规律相适应的预测方法和预测模型。这是预测中最重要的一条准则与诀窍。很多地方政府部门、很多研制者在使用预测方法的时候，不分析人才队伍发展中内在的规律性，而是拿着预测方法就贸然使用，就只能闹笑话。定量分析方法选用错误，会出现“差之毫厘，谬之千里”之不良效果。

5．科学处理，即获取的信息或数据是需要进行科学处理的。众所周知，环境是不断变化的，而人才发展特别容易受到外部环境的影响，尤其是一些突发因素的影响，因此对于一些信息或数据需要进行必要的技术处理。原始信息和数据采集与技术处理必须全面、真实、恰当与科学。信息与数据采集本身都是很讲究科学的，但这一点特别容易被人们忽视。在人才战略规划的研制过程中，应该充分注意这一情况。例如，1997年亚洲金融危机、2003年SARS疫情、2008年汶川地震、2008年美国次贷危机及此后引发的全球性金融危机、欧洲主权债务危机、ISIS群体性恐怖活动等重大突发事件或灾难性事件，都对我国一些地区或行业、企业产生不了不同程度的影响，在预测分析时就应该注意到这一点。

6．试用方法，即可先选择方法进行试用性的预测。定量预测方法的选择，经常包含有一个试用的过程。例如，可考虑试预测，以帮助定性分析和确定规律性，便于最后选择预测方法与模型。这是一个准备过程，一般在正式的人才战略规划报告或文本中通常是看不到的。其实，在科学实验与科学研究的过程中，试用一种或多种科学方法本身就是一种很常用的科学方法与研究手段，这样做不仅可以降低科学研究的成本，而且可以减少科学研究的错误几率。试用方法实质是一种试错的过程，通过试用逐步排除错误、不科学、无效的方法，就逐步筛选出正确、科学、可用、有效的方法。

7．定关键点，即要注意选择突破的关键之点。在对人才等进行定量分析中，有一个重要的过程，就是寻找关键点。找到这个关键点，就可突破人们对人才队伍规律处于“定量无知”的状态，起到势如破竹的效果，一下“拎清”其中蕴藏着的奥妙与发展着的脉络。找到关键点的关键，仍在于对原始信息与数据的科学分析上。这是基础工作，既不可轻视，更不可或缺。人才战略规划的专业研制人员应该对数据分析有一定的敏感性和专业眼光，能够阅读数据而不是仅仅是看看数据，这是很重要的一个专业素质和职业能力，要注意培养与提高这种专业素质和职业能力。通过阅读数据，分析出数据中包含的一些规律性，这是非常重要的。在大数据时代来临之际，阅读、分析数据的能力与方法都极为重要，应予高度重视。

8．科学评价，即要对所选用的方法及应用结果进行科学评价。人才战略规划研制属于软科学研究的范畴，故对研制方法本身的评价是非常重要的。与此同时，也需要对依据科学方法得出的分析结果进行必要的评价和分析。例如，预测模型与结果必须得到检验与评估，定性方法与预测结果也必须得到评价。

9．多方调查，即在人才战略规划的研制过程中要开展多方面的调查工作，以便在不持成见的情况下，从微观的角度虚心听取各方的意见。单个人或单个组织或单个行业的意见，总归会有一定的局限性，因此在研制人才战略规划时，要广泛听取各个方面的意见和建议，即做到耐心倾听、科学分析、择善而从。例如，有领导的意见，有群众的意见；有专家的意见，有项目组的意见；有赞成的意见，有反对的意见；有外地的意见，有本地的意见；有国内的意见，有海外的意见；有地方政府的意见，有主管部门的意见。在听取各方面意见的时候，要持一种开放心态，不要墨守成规，不要有成见，不要一听不同意见就跳起来，更不要反对，要先听下来，再作科学分析，最后是择善而从、汇聚众智。

10．合作知情，即要开展合作研究，但各方必须知情。一般而言，聘请外部专家或专业研究与咨询机构合作研制人才战略规划是一个行之有效的办法，但作为委托方应该对研制工作和研制过程做到知情。为了确实能够做到知情，可以适当的方式或方法委派有关人员介入研制工作。这样做有3个好处：（1）根据研制人才战略规划的成功经验，管理实践工作者和理论研究工作者结合起来进行，可展示各自的业务优势，取得优势互补的作用。（2）管理者知道实践中的问题，可把握战略规划的可操作性要求；研究者掌握科学方法，擅长理论分析，可提升战略规划的系统思维。（3）人才战略规划的委托方或执行方参与研制过程，可确保自身对人才战略规划研制全过程有一个切实的了解，有利于整体理解和科学把握人才战略规划，有利于未来执行过程中有效贯彻和落实具体的方案与政策。

研制人才战略规划，是一件科学性、战略性、前瞻性、应用性都很强的专业工作。因此，人才战略规划的研制经验与方法使用本身，也值得认真总结和切实注意。

三、人才战略规划中目标订定的5种常用办法

通常而言，地区或企业发展的经营战略与发展目标是人才战略规划的重要基础，而地区或企业人才战略规划的制定，必须有的一件工作就是开展人才工作的深度谋划，并科学订定人才战略规划的基本思路与发展目标。

地区或企业发展的常规战略，如基于低成本的规模化战略、基于细分市场的集中化或专业化战略、基于市场竞争的差异化战略、基于世界市场的国际化战略、基于信息发展的信息化或网络化战略等，而对人才来说，可以走内培化、外引化、高层次（或高地化）、核心化、职业化、技能化、国际化等多种战略选择。

深度谋划，需要战略思维和系统思考。本文兹聚焦于人才战略规划目标的订定方法。一般来说，人才战略规划目标的订定有很多种办法，这里重点探讨其中的5种常用的简便方法。

一是高层管理者确定法，是指地区或企业高层管理者直接订定人才战略规划目标，即由居于地区或企业高层的核心管理者，根据其对地区或企业发展战略的把握与认识，确定人才战略规划目标。这是一个很常用的办法，其前提是少数高层管理者有足够的经验与远见确定人才战略规划目标。当然，有时候也把这一目标当作一个暂时、可以改变的目标预案，即由高层管理者提出，再进行讨论、分析与研究，形成一个新的人才战略规划目标，经过高层审议与批准，最终成为人才战略规划目标。当地区或企业的最高层确定人才战略规划的总目标后，再逐级分解出人才战略规划的子目标。这种办法的好处是适于大变动的情况，高层管理者必须根据地区或企业的发展使命和长远战略，深刻分析和洞见客观环境给自身人才工作带来的机会和挑战，对自身发展及其人才工作的优势与劣势有清醒的认识，而缺陷是对高层管理者要求高，即有远见无私心。

二是基层管理者确定法，是指基层管理者集成订定人才战略规划目标，即由居于基层管理岗位的那些管理者，根据工作需要和工作经验确定各自人才战略规划的子目标，往上逐级汇集子目标后形成人才战略规划的总目标。任何一个地区或企业都是由小区域或小组织或小企业构成或集成的，故逐一累加，也是一种科学、实用的方法。这种方法比较简易，其优势是基层管理者熟悉情况，缺陷是基层管理者容易限于自身利益的纠葛与局部的眼光，且简易累加有时无法达成整体目标，而经常需要企业高层管理者参与其中并进行必要的目标修正。

三是组织岗位分析法，是指在梳理组织结构和岗位职责的基础上集成订定人才战略规划目标。根据地区或企业的发展战略，重新梳理组织结构和岗位职责，进行组织的重构与管理的分析，最终形成一个新的组织架构与职能体系，并据此汇总出人才战略规划目标。此办法的长处是，基于组织的重新确立与梳理，缺陷是未来变化，很难预先在组织架构上完全体现出来。

四是系统分析法，是指通过系统分析的办法研制订定人才战略规划目标，即在对地区或企业所处的宏观环境、现实状况、经营管理战略、发展趋势进行科学与系统分析的基础上，经过研究小组深入调查、研究分析和系统思考后，逐步浮现出人才战略规划目标。这一方法，比较适宜于由第三方帮助地区或企业订定人才战略规划目标，优势是借助外脑，能够保持相对的中立与客观，缺陷是时间相对较长并有一定的研制成本。

五是标杆管理法，是指地区或企业组织一个团队，应用标杆管理法比照订定人才战略规划目标。一般而言，标杆管理有7个步骤：科学选定标杆企业，系统分析自身环境与条件，切实发现问题与不足及其成因，积极制定对标计划与办法（或方案与措施），有效落实方案与实施计划，认真监测实施情况，全面提出改进策略、意见与办法。作为一个对标环，类似全面质量管理（TQC）中的PDCA环，无非是有了一个标杆，实质是持续改进管理工作与人才战略规划，最终形成一个符合地区或企业发展需要与人才自身进步需要的人才战略规划目标。

标杆管理法（Benchmarking Management）由美国施乐公司于1979年首创，西方管理学界将其与企业再造、战略联盟一起并称为20世纪90年代三大管理方法。有文献认为，世界500强企业中95%以上都不同程度地开展标杆管理的应用实践，均取得骄人的成绩。应用标杆管理法订定人才战略规划目标，应该注意8个方面的事项：一是人才战略规划目标要有一定的高度和挑战性。不要设一些轻而易举就能达到的人才战略规划目标，要使地区或企业自身的人才工作有一定的压力和高度，必须是要跳一跳才能够得着的那种目标。二是人才战略规划目标要有时间期限。一定要有时间期限管理它，如在某年月日前完成目标指标，不能漫无边际或毫无时间约束。三是人才战略规划目标是具体的，不能太抽象、太笼统而无具象。四是人才战略规划目标是可衡量或测定或比对的。五是人才战略规划目标是适度而可实现的。人才战略规划目标既要有挑战性，又要有实现的可能性。要基于现状，面对现实与可能，不要好高骛远。六是人才战略规划目标是可反馈和可评估的。不仅要能分解出子目标，而且要能够保持内在的一致性，只有这样才能进行科学评估、系统分析。七是人才战略规划的总目标与子目标要协调，上级、下级的发展要有可指导性和可支持性。八是人才战略规划目标的实现需要多种条件，也就需要确立一种目标落实的保障制度和目标实现的责任制度，甚至可以签订类似协议的书面责任书。在常规情况下，无论哪种方式，还是要鼓励多研究、多讨论、多分析、多共享，并且做到共同商量和集体协商决定，使人才战略规划目标能够在企业内部或管理层达成某种程度的管理共识。

应用标杆管理法订定人才战略规划目标，本身也存在三大难题，具体为：一是地区或企业的很多经营目标一般是公开的，尤其是上市公司，但人才工作经常属于商业机密，是保密的；二是既然要对标，就需要合作伙伴，内外均可，但在市场经济与自由竞争的时代里，人才工作合作伙伴的寻找本身也是一个难题；三是人的因素与文化、制度等相关联，不仅有硬性的条件，还有软性的因素，而软实力是很难比较和对标的，原因是不易量化、难以评估。其实，任何一种管理方法，本身都有局限性，标杆管理法也不例外。应用标杆管理法，既要知道其优势之处，也要懂得其中的局限性。不过，其中深度谋划、持续改进的这样一种管理理念与科学方法，将有助于逐步形成比较切合企业实际需要的人才战略规划目标。

（作者系中国人事科学研究院人才战略与政策研究室副研究员）