简介：航天一院研发中心是航天一院的预研总体单位，是为全面提升航天创新能力和技术研发水平而成立的专门从事研发创新的院本级单位。该中心2003年成立，承担了航天一院发展战略研究、重点项目总体方案论证、关键技术攻关和总体共性技术研究等重任。

近年来，为适应国家航天科技发展战略的要求，航天一院研发中心领导高度重视航天科技人才队伍建设工作，围绕建设一支充满创新活力，年轻化、高学历、高素质的人才队伍，采取多种有效措施，全面做好人才的引、用、育、留等工作。

一、建设多维的创新人才培养体系

为提高人才队伍的整体素质和能力，近年来中心积极开展多种形式的人才培养方式。

“中干训练营”。中层领导干部作为中心的中坚力量，要求其具有较高的管理能力、执行能力和创新能力。中心每年定期举办“中干训练营”，通过中心领导授课、团队沙盘演练、管理论文交流和团队拓展训练等培训形式，加强中层干部的管理能力建设。

“创新大学堂”。中心开办了以提升综合能力为目标的“创新大学堂”，定期邀请国内外在技术、政治、经济、军事和文化等领域的知名专家和学者，为员工传授知识、分享经验，拓宽了员工视野，提升了综合素质能力。

“洋葱俱乐部”。将从事不同项目、不同专业、不同岗位的员工组织起来，让各类员工突破专业、项目的限制，在轻松活跃的氛围下畅所欲言、大胆质疑、畅想未来、碰撞创新火花。

海纳百川的“小贴士”。员工每日早上上班登陆内网邮箱，首先映入眼帘的是专业知识“小贴士”，以每7天为一个周期，由各处室“轮流负责”，目前已累计发布1675期，实现日积月累、知识共享，推动学习型组织文化建设。

“培养考核制度化”。通过实施全员培训学分制，对不同层级的员工明确年度培训内容、学分标准和考核要求，将学分与年度考核、评优挂钩，调动员工主动参加培训的积极性。

二、完善人才引进和用人机制

在招聘人才方面，充分利用国内、国际劳动力市场，拓展招聘渠道，引进现代人才测评手段，广泛搜寻、吸纳海外和本土国际化专业人才。

在选拔人才标准方面，注重人才对新技术的掌握程度、专业敏感度、团队合作、创新能力以及与中心创新文化的匹配，提高了选才的主动性和针对性。

在提高人才使用效率方面，一是按任务需求科学定编，完善人工成本管控机制，加强人工成本分析，降本增效，自我约束，提升人才使用效能。二是建立“不为所有，但为所用”的用人机制，以重点项目为导向，通过联合国内优势科研院所和高校，建立IPT研发团队，短期引入国内优秀技术人才，与中心人员联合开展协同攻关，合理利用内外人才资源，高效完成重点项目。

三、建立有利于公平竞争的人才激励机制

一是建立了科学合理的任职资格管理体系。根据创新人才成长和成才规律，形成行政职务、技术职务、专家职务等可以交叉和持续晋升的职业生涯发展通道。二是建立了基于任职资格的绩效考核和分配奖励制度。实行全员月度、半年和年度绩效考核评价，提高重点项目人员的绩效工资标准，设立“主任特别奖”，对有突出贡献的创新人才或项目团队进行特殊奖励。三是建立了干部竞聘选拔机制。实施中干、正副主任研究（设计）师、班组长全员竞聘上岗，择优聘任。采用评委打分与基层投票相结合，并引入性格心理测评方法，为大家提供公平竞争的机会和环境。四是建立了公开、透明的量化管理与公示制度。对所有员工利益相关的事（如公派留学、两地分居、推荐读博等），按照学历、职务、年度考核结果分别赋分并排序，结果在中心网站公示，所有重要规章制度的出台（如绩效考核、薪酬管理等）都要召开职工代表大会，广泛征集听取员工意见。

四、人才发展和创新发展协同共赢

领军人才队伍不断壮大，创新队伍结构趋于合理。目前，中心已形成具有院士、国家中青年创新领军人才、科工局和总装各领域专家、集团公司学科带头人、型号两总、院资深首席专家和首席/高级专家等组成的领军人才梯队。建立了由副总师、正副主任研究（设计）师、研究室领导、院级技术专家、中心级技术专家、室级技术专家、研究员和高级工程师构成的管理和技术两支队伍。

示范作用日益凸显，输出了一批优秀人才。目前，研发中心人才培养方法被许多单位采用，创新人才管理的示范、辐射和带动作用明显。一些研究机构和院校慕名而来，要求为其培养紧缺的专业技术人才、提供学生毕业设计的指导老师等。同时，研发中心还向上级和有关单位输送各类优秀人才。这些员工有的已经成为相关单位的骨干力量，有的走上了领导岗位。

（航天一院研发中心供稿，陈力整理）