我国企业研发组织的人才开发与使用模式初探
作者:胡 峻 林芬芬 吕 斌  赖小波时间:2017-11-30 11:13 来源:《中国科技人才》杂志

中国成为全球经济大国,使世界格局呈现历史性变化。

中国企业的快速成长已成为国际产业界“风景”,中国进入全球“财富”500强企业的数量连续14年增长,超越了日本、德国等传统经济强国,引起世界瞩目。

依赖于巨大的市场容量,中国企业在主导国计民生的重大产业和基础设施建设领域超越绝大多数发达国家;在新兴的信息、网络产业脱颖领先,实现了“弯道超车”;在代表人类未来发展方向的搜索引擎、社交软件、电子商务、网络媒体、移动支付、高速物流、人工智能、大数据和云计算等领域,中国和美国一起领跑全球;在互联网、移动通讯、智能手机以及主流电子产品电脑、家电等领域,中国企业居于世界前列。

中国企业在ICT领域、电子产业下游等领域的全球优势地位,促进了上游产业的创新升级。一批占据世界细分市场份额最高、净利润率领先同行、掌握技术话语权的“隐形冠军”纷纷涌现。这批企业数量大、发展快,预示中国企业在全球产业界崛起的趋势。

中国企业崛起,源于创新驱动。中国的研发经费稳定上升,投入强度接近发达国家水平。科研组织体系不断完善,企业研发机构异军突起,基础研究力量迅速增强,“新型研发机构”不断出现,成为推动产业升级、经济增长方式转换的组织力量。

研发组织的成长,为科技人才提供了天然的舞台,重大科技成果“井喷”般涌现。

较为系统的调研和初步总结表明,基于业务性质、技术特点、产业化路径、竞争环境的差别,我国研发组织形成了不同的发展模式,人才成长环境也呈现出不同的特点。


华为模式:市场导向高强度研发的后发赶超用人模式

市场经济中,产业技术的后发赶超以企业为主体,技术、产品通过商业逻辑运营,以投入产出价值增值的良性循环来实现。改革开放后,科技人员纷纷投身创业活动从事技术的产业化,从低端市场、产业链低端起步,通过组织创新优化管理实现滚动发展,推动转型升级;经过长期奋斗,在市场、技术方面赶上并超过跨国公司,这是我国企业界普遍存在的后发赶超模式。中兴、航盛电子、新纶科技、华星光电等企业都具有这种特点,以华为最为典型。

企业的后发赶超,有明确的追赶目标,因而研发选题呈现明确的问题导向、研发活动呈现集中研发资源投入(华为“压强原则”)、管理相对集权、组织团队化等特点,人才成长环境也别具特色。

1.坚持技术人员树立市场理念

因为技术、产品水平低,资源匮乏,经营风险大,因而后发企业经营者具有极强的风险意识和市场敏感。基于对研发活动中不确定性的规避,市场导向成为后发企业的指导思想,也成为衡量人才的重要准则。

任正非指出,中国企业作为后进者“往往在机会已经出现以后,作出了正确判断,抓住机会,取得成功”;而美国企业则是技术领先战略,“靠研发创造出机会,引导消费。在短时间席卷了‘机会窗’的利润,又投入创造更大的机会”。这两种功利主义、技术理想主义的思路在中国高科技企业发展过程中有过多次争论。任正非强调华为是“工程商人”,反对技术人员中普遍存在的技术至上“幼稚病”。倡导形成以客户需求为中心、为用户创造价值的衡量创新标准,并以专业的需求管理流程保障实施。

2.高薪激励延揽优秀人才

华为通过薪酬领袖战略,以高出国内其他厂商1/3的高薪举措大规模延揽优秀人才,探索股权激励方式吸引和留住员工,发展成为大规模的“员工持股制度”,实现“工者有其股”,通过与员工、客户的分享机制,建立基于产业链的低成本优势,形成高工资、高压力、高效率的良性循环。20世纪90年代媒体渲染的“万人大招聘”震撼全国,华为因此声誉鹊起,一时风头无二。

华为初创时期就将绩效和工作能力放在第一位,打破论资排辈惯性,年轻员工得以获得成长和晋升的机会,当时最年轻的高级工程师只有19岁。其高速成长为员工带来大量的职业发展机会和成就,成为重要的激励因素。

3.严格的管理流程规范企业用人制度

后发赶超企业目标明确,能够制定确定性的发展计划和工作规则。华为的研发活动、市场管理体系、供应链、人力资源、财务体系等,都聘请全球顶尖咨询公司开发严格的管理流程,华为对管理体系的执行,提出“先僵化再优化后固化”3步走,以规范的制度体系运营公司,使其管理的职业化水平大幅提升。

4.跨部门项目合作打造团队协作传统

由于资源短缺、资金缺乏、产品技术水平低,因此后发企业的核心竞争力通常建立在充分调动员工积极性、创造性基础上。华为早期技术水平低,产品问题频现,因而必须贴近客户服务。为了随时检测、维护设备,由不同部门员工组成的团队必须群策群力解决问题,由此奠定了团队协作的传统。

5.坚持自我批判精神和危机意识

在产品、技术水平不具备优势的条件下,企业竞争优势的重要来源在于降低运营成本,形成产品、服务性价比的比较优势。但是,组织固有的懈怠、享乐和腐败趋向和“大企业病”会自然侵蚀企业的比较优势,增加运行成本。只有坚持长期的艰苦奋斗和自我批判精神才能克服人性弱点和组织惰性,持久激活组织活力。因此,华为强调公司全方位的自我批判精神和危机意识。任正非在华为高歌猛进时大声疾呼“华为的冬天”,要求“高层领导必须警惕长期高速增长有可能给公司组织造成的脆弱和隐藏的缺点,必须对成长进行有效的管理”。

华为崛起,为大批青年知识分子提供了用武之地。华为的主体是毕业于一流大学的知识型员工,思想活跃、个性鲜明、渴望尊重、向往公平、希冀参与,有强烈实现自我价值的愿望。这类员工的管理,一直是我国社会的难题:既要充分发挥其自主性、创造性,又要使其认同组织、融入团队、乐于合作。华为结合研发组织、军事组织的优势,久久为功,形成了知识型员工管理的结构化体系:以能力为核心,以任职资格为基础,招录、培养、使用等多个模块相互衔接;以体现公正原则的价值评价为中心,考核激励、职业发展等多个环节联为一体,同时注重企业文化建设,营造员工满意度高、能充分发挥潜能的环境。

华为的人才管理经验对知识型员工的管理进行了有益探索。很多高科技企业的研发管理流程,即来源于华为的集成产品开发流程(Integrated Product Development, IPD),员工持股的示范效应也引来众多企业效仿,在业界产生了很大影响。


大疆模式:追求卓越的社会化后备人才培养模式

如果说后发赶超是中国企业发展的主流模式,以原创技术突破引导市场的技术导向性企业也开始出现。

近年来,在新兴无人机领域突飞猛进的“黑马”——大疆创新、南昌大学的国家硅基LED工程技术研究中心等,都属于这一类型。其根本特征在于,探索技术发展的各种可能性,以实现产品、服务的领先地位,获得垄断利润,实现二者之间的良性循环。因此,这类研发组织以最大限度发挥人的创造潜能为导向,环境开放宽松,鼓励自由探索,强调平等沟通。这在大疆创新表现得尤为突出。

大疆创立者汪滔,原是香港科技大学研究生,将自主悬停作为毕业设计课题,几经曲折在深圳制造出自主悬停的飞行器,2006年创业后将飞控系统技术商业化,以出色的产品和技术设计支撑其爆炸式增长,占据了全球消费级无人机市场70%的市场份额,成为全球增长最快的科技公司。其人才环境令人耳目一新。

1.追求卓越的极致思维

大疆要求每一位员工都具有追求卓越的精神,对产品极致的追求体现在从创始人到一线每一位设计人员。汪滔团队具有典型的“创客”思维,产品的色调、形状都会用最高标准苛求,以“激极尽志,求真品诚”的价值观勉励大家精益求精,耐心打磨产品,始终坚持创业初心“为大众提供最好的产品”。

大疆研发预算不设上限,不限制研发资金的投入,研发选题不排斥任何看似“天马行空”的想法,以能否投入生产、应用和实践、满足市场需求,作为唯一评价标准。只要是可行的想法,公司就会大力支持。

对研发团队的管理实行“一荣共荣”的体制,日常研发、评价均以团队为基本单位,最大限度激发研发人员的内部团结和效率。对于同一个任务会有不同的团队相互竞争,最终产品经过内部竞争集中多方智慧而更加完善、成熟。

2.社会化的创意选才机制

为持续保持技术优势,大疆通过独特机制选拔人才、激发创意,挖掘隐藏在“民间”的高技术人才、怪才。在连续几年夏令营的基础上,举办机器人大赛,投入5000万元,抽调核心技术团队100多人进行3~4个月的脱产准备,以在邀请全国院校参赛中进行指导。总决赛的选手乘坐特拉斯汽车入场,在镁光灯下,走过蓝地毯进入比赛赛场,由深圳市长亲自为获奖团队颁奖。汪滔希望通过这种方式培养有技术理想的人,“让‘工科男’得到应有的成就感和荣誉感”!《解放日报》专刊报道,称赞其为“创新土壤改良试验”。

通过社会化的参与发现后备人才,通过高水平、激烈竞争的比赛,让未来的“大疆人”体验面向市场、满足需求、追求产品的极致,才能在行业竞争中站稳脚跟。这种人才挖掘和引进方式,能够帮助大疆精准定位所需人才,同时为产品的设计提供新的创意。

3.平等自由的氛围

大疆的组织文化强调平等沟通、自由开放,鼓励创新。组织结构高度扁平化,以研发结果为导向,管理流程简单,研发人员不需要每个月汇报进度,研发的中期管理开放宽松。例会、定期的项目讨论等传统的管理方法也存在,但以“头脑风暴”、相互交流的方式进行。

鼓励工程设计师去不同行业参加活动、观察生活,借鉴思考,交叉学习产生更多的创新。工作时间高度弹性化,工资和待遇远高于同行公司,也高于腾讯、阿里等互联网公司,公司在年终时甚至会给研发贡献大的员工奔驰车作为奖励。

大疆的管理风格为人才成长提供了更为宽松的环境。可以预期的是,随着中国科学技术水平大幅提升,自主创新能力迅速增强,会有更多这种模式的企业涌现。


腾讯模式:“工作室创业”的创新人才激励模式

互联网已经成为重要的社会基础设施,其本质是连接、开放、协作、分享。互联网生态瞬息万变,用户需求随时变化,没有固定的趋势和潮流。互联网公司的创新,天然具有多学科综合、创新元素完备、创新链紧密互动、扁平化快捷反应、并行研发等特征,研发文化呈现出自由、平等、开放、参与的特点。

腾讯是互联网公司的代表,其创新强调“灰度”,意即没有特别清晰和明确的目标,产品创新时刻保持灵活性,贴近千变万化的用户需求,并随趋势潮流而变;管理上既能保持企业的有效运转,又为创新提供灵活的环境;既鼓励创新,又控制风险。在快速变化中找到最合适的平衡点。

“灰度”法则,首先要求以用户需求作为产品核心。互联网产品更像一种服务,产品设计、开发要体现用户的真实需求。在产业生态上,最大程度地扩展协作开放度,将恶性竞争尽可能转向协作创新。此外,还要求速度、灵活度、冗余度、进化度。

速度,是产品存在发展的根本。产品创新“小步快跑,快速迭代”,为了快速单点突破允许不完美,突破后每天发现、修正一两个小问题,快速向完美逼近。

快速迭代产品的关键,是主动变化。管理者、产品技术人员能够更早的预见问题、避免被动。在维护根基、保持和增强核心竞争力的同时,企业本身各个方面保持敏感的触角、灵活的身段,避免大企业病。

容忍失败,允许适度浪费,鼓励内部竞争、内部试错。充分理解创新风险,不尝试失败就没有成功。在资源许可的前提下,战略性项目,可以两个团队同时研发一款产品,以平衡商业机会和研发成本。

构建生物型组织,让企业在无控制过程中拥有自进化、自组织能力。实质上就是企业的文化、基因、组织方式是否具有自主进化、自主生长、自我修复、自我净化的能力。传统管理追求精准、控制和预期,很多创新难以找到生存空间。真正有活力的生态系统,表面似乎是“混乱”“失控”,实则组织是在自然生长进化,而所谓的失败和浪费,也是复杂系统进化过程中必须的生物多样性。

创新并非刻意为之,而是充满可能性、多样性的生物型组织的必然产物。开放协作度、进化度、冗余度、速度、需求度都比较高,创新就会从“灰度”空间源源不断涌出。企业要创造生物型组织,拓展“灰度”空间,让现实和未来的组织土壤、生态充满可能性、多样性。

在“灰度”生存空间的创新理念下,腾讯将员工看作最宝贵的财富,以人为本,通过完善的人力资源体系为人才成长创造良好环境。

1.创新导向的招聘培训体系

腾讯有面向产品端的全球产品培训生项目和面向技术端的TST(Top Student Talents)计划。前者旨在培养产品经理队伍中的“特种部队”,为腾讯旗下各个产品创新团队源源不断输送人才,而TST计划则是为寻找技术方面具有较高水平和能力的技术达人,储备创新人才。

腾讯学院承接整个集团的人力资源战略,面向不同岗位、不同职级的员工提供相应的培训课程和培养计划。同时紧密联结公司的产品战略,设置实战性质的产品体验环节——“产品PK赛”,选择3款公司或投资公司的产品,让学员以产品负责人的角色进行“头脑风暴”式的实战体验,提出优化方案,辅助业务部门的产品迭代优化。

2.“工作室创业模式”激发创新

腾讯倡导连接、开放、感知、融合、服务,注重与政府、高校以及其他公司的合作创新。在内部营造创新氛围,促进信息共享,实现团队合作,公司设立“微创新奖”,每月评选一次,每次获奖项目30个,激励产品团队相互切磋,推陈出新,形成源源不断的创意。

通过“工作室创业模式”激发员工的创业热情。每个工作室都有用人权、考核权、财务权、激励权以及是否追求资源权,权限跟工作室成果和盈利状态正相关。工作室就像一个小公司,员工每天都处于一种创业激情的状态,保持活力。

3.包容性强的股权激励与广泛覆盖的高福利环境

逐步扩容的股权激励,让员工分享公司业绩增长,将个人利益与公司发展的长远利益紧密结合。2007年12月,腾讯宣布股权激励计划;2013年扩容到基层干部;2015年7月,5839名“非关联人士”(实为普通员工)赠股23.6亿港元;2016年11月,向每位员工授予300股公司股票作为公司成立18周年特别纪念,总价值约达17亿港元。

腾讯不仅注重员工的薪酬物质激励,还注重员工福利和工作环境。腾讯的综合福利,在互联网巨头里面公认是最好的,福利制度覆盖了工作和生活的各个层面,对员工的需求,原则上“想办法满足”,形成“保姆式的关照”,提升员工的幸福感和满足感。腾讯大厦刚建成时,马化腾在多种椅子中挑选出最贵的一款,因为他出身于程序员,认为让员工坐舒服非常重要。

4.敏捷产品开发模式

互联网行业用户行为、需求不确定性高,快速变化的特点要求赋予员工灵活性、自主性,而大规模管理需要规范和标准化,腾讯在二者之间保持了恰当的平衡。2006年腾讯研发规模膨胀,急需规范流程,面对IPD(集成产品开发)、Agile(敏捷)的两种开发路线,公司管理层与 ThoughtWorks 公司反复探讨,引入敏捷产品开发,并正式命名为TAPD(Tencent Agile Product Development)。经过试点,TAPD敏捷开发模式在公司内逐步得到广泛应用,从而解决了规范与灵活性的矛盾。


大族模式:跨领域集成创新的领军人才选用模式

依托核心技术突破,在相关领域拓展应用空间、创造范围经济价值,是企业成长的重要逻辑,也是多元化战略的理论依据。德国化工巨头拜耳、巴斯夫和赫希斯特曾因此在全球独占鳌头,美国GE等百年老店也因此长盛不衰。一批新兴的中国企业也按照这种模式迅速壮大。重庆昌元依靠全球领先的气动流化塔式生产工艺,掌握高锰酸钾国际标准制定和定价权,占据全球55%市场份额,并用之改进铬盐生产工艺,解决了困扰世界的铬渣污染问题。比亚迪以储能技术主线,在电池、电动车领域长期积累,实现了产业升级。欧菲光是智能手机部件的综合供应商,将技术优势拓展到智能汽车的研发领域。在这种发展模式的企业中,大族激光的成长尤其具有传奇色彩。

激光技术是20世纪与原子能、半导体及计算机齐名的4项重大发明之一,激光装备属于高技术重大基础装备行业,早期应用于军事领域。大族激光的创始人高云峰,凭借其敏锐的嗅觉和精准的判断力,将激光技术商业化运作,让激光“走下科技神坛”。

1996年,一个香港客户需要一台激光打标设备,国外订做3个月到货。高云峰抓住机遇,在深圳造出中国第一台激光打标机,并收获了创业的“第一桶金”。后来辗转温州“纽扣之乡”,在纽扣上打服装厂品牌,帮助纽扣、服装企业实现差异化经营,“帮客户赚到钱”,大族产品因此打开市场。

2009年5月,大族激光副总经理陈.去德国慕尼黑展会,遇见IPG公司创始人Valentin先生,他是激光器领域中最杰出的科学家之一,两人就光纤激光器应用于激光切割作了详细交流。回国后,陈.推动成立光纤激光切割机研发小组,经历半年夜以继日的攻关,成功研制出大功率光纤激光切割机,引领了全球大功率激光切割技术向光纤激光转变。

2014年,在大族激光技术执行官陈克胜带领下,“半导体器件后封装核心装备关键技术与应用”一系列项目,获得国家科学技术进步奖二等奖。陈克胜2003年加盟大族,带领研发团队成功研发出国产CXY系列振镜,打破国外垄断,迫使国外同类产品在国内市场的价格下降50%,标志着中国在激光超精密偏转领域达到国际一流水平。

在大族激光拓展应用空间的过程中,富有市场洞察力和管理能力的技术领军人才频频出现,这应归功于大族激光独特的人才培养环境。

1.在实践中甄选和培养人才的机制

大族认为人才很难通过考试来甄别,只能缩小范围,大浪淘沙,把确定不符合条件的筛掉;入职之后在实践中甄选,在实际工作中进一步指导和培养;大族激光招聘技术人才时重视员工的内在潜能,陈克胜因为在国内一个知名的工业控制论坛上发技术贴而被公司高层领导看重,延揽入职后,大族不断培养和锻炼他带领团队和管理的能力,技术能力得到了充分发挥,综合能力也不断提升。

2.重视跨技术领域人才的培养与融合

大族重视激发研发人才的创造力,为人才成长提供环境。新来的研发人员上班时,要去检索美国的专利数据库,撰写报告,提出自己的见解。企业全力支持员工提升技术能力,鼓励技术人员参加国外的各种研讨会和展销会,努力开阔研发人员的国际视野。

大族激光特别重视跨技术领域人才的培养,鼓励研发人员深入生产建设一线。陈克胜是一位技术“天才”,拥有机械、硬件、软件、运动控制以及光学方面的知识,CXY振镜研发项目需要自行设计和制造,由于负责人跨学科知识背景和团队成员技术能力的充分融合才取得成功,填补了国内这一领域的空白。

3.研发战略为人才培养和使用提供方向

创业初期面对与国际先进水平差距较大的现状,大族激光管理层坚定地依靠自主创新同国际同行展开竞争。在这种“以小博大”的非对称博弈中,处于劣势的大族激光必须依靠正确的研发战略降低风险。在长期的发展中,大族激光形成了研发新产品的判断标准:需要进口价格很高的产品。用上述标准分析项目,结合公司资源评估研发的可行性。这种研发战略也为公司人才培养和使用提供方向。

4.选用领军人才组建团队

大族激光组建研发团队时,重视领军人才的选用。遵循长板效应,在研发队伍里最高能力的人决定了整个团队的水平,大族激光在组建研发团队时,选定研发能力过硬的负责人,由负责人牵头自上而下组建整个研发团队。

5.人才培养的激励效应

公司积极培养内部优秀人才,让员工看到内部上升的希望,形成激励因素;另一方面,通过股票期权及股票增值权激励计划,充分调动全体员工的积极性,让每一名员工都觉得公司是一个创业平台。

在世界激光产业格局中,大族激光公司规模目前位居世界前3位。在3大主要产品中,激光打标机、高功率光纤激光切割机产销量世界第一,激光焊接机产销量全球第3。近年来,大族激光在激光光源技术、激光偏转机构技术、激光加工设备控制与软件技术方面,都达到了国际先进水平。目前,大族激光的自主研发力量已达10余年来的鼎盛期,正一步一步成为激光装备行业的领军企业。


对中国不同类型研发组织的调研及其发展模式的初步研究表明,多种类型和模式的研发组织创新和发展,对于完善以市场为基础的国家创新体系、推动科技体制改革具有重要意义,对调动科技人员积极性、创造性发挥了重大作用,研发效率显著提升,是推动中国自主创新的组织力量。

中国拥有全球最大的研发人力资源,蕴藏着无穷的创新潜能。在经济高速发展、研发投入持续增加的形势下,研究研发组织发展规律,改善不同模式研发组织管理,对于充分发挥中国研发资源巨大潜能,以中国科学技术的发展推动产业升级和经济发展至关重要,这也是新时代科技人才工作的动力所在。