SIT于1996年创建于以色列，其创新模型已在全球诸多大型商业机构中得到应用，且在以色列、哥伦比亚、印度、德国、中国等地区设有办公室。

SIT联合创始人阿姆农（Amnon Levav）同许多犹太人一样，具备管理技巧和求新精神。近日，他接受本刊记者独家专访，从创业者特质、团队发展、企业管理等方面分享了作为一个CEO兼创新专家的见解。

Q：你刚刚在上海开设了中国办公室，你对中国的创新情况都有哪些了解？SIT在中国的发展计划是什么？

A：此前，我们已经与一些跨国公司在中国的分公司有过合作，但是没有想过要在中国开分公司，因为必须对中国非常了解。一年半之前，一些很值得信任的中国合作伙伴把我们的创新方法和工作哲学带到了中国市场，并且共同制定了在中国的发展策略。因此我们在上海设立了办公室，这是个在中国开始的正确时机。

过去，一个根深蒂固的观念是，如果所有事情都很顺利，为什么要创新呢？只有事情不顺利，大家才认为创新很重要。在过去几年，中国很成功，但很明显，中国也需要一些改变，中国领导人也认为如此。但，这并不是从危机中产生的需求。所以，从系统方面进行创新是必要的。

以往，来到中国的创新专家更专注于跨国公司，因为与他们共事更简单，不仅可以用英语交流，企业文化也有相似之处。但是，我们更需要关注中国当地的企业，我们想与真正意义上的中国公司合作。所以，我们目前的策略是带领中国人成为创新导师，为中国企业进行服务，在带来SIT思维模式和创新经验的同时，用中文与本地客户交流合作。不过，这不是短期的目标，可能是一个中期的目标，我们需要让中国员工有足够的时间对SIT方法进行熟练掌握并积累经验。

今天早上，我与中国浦东干部学院进行了交流，他们对“创新”的热情让我感受到了中国政府对创新的重视程度，我与他们分享了我们在国际上与政府沟通的案例。我想，也许可以通过政府影响创新。我们也要与学术界进行合作。在以色列，我们与所有大学都有合作。在美国，我们与顶尖的大学如哥伦比亚大学、斯坦福大学、伯克利大学、沃顿商学院等也有合作。大学对于我们来说是很好的目标市场，因为我们公司本身就是从学术中产生的，另外两位创立者至今都是大学教授，我们亲密合作至今。与中国伙伴合作之前，我们在谷歌“学术”上搜索SIT，发现有三十多篇研究SIT的中文文章，这是之前没想到的。所以，我们愿意与学术界共事，他们更了解我们的工具，而且企业的高管们也会去大学深造，如果他们学习并记住这套创新的方法，就可以将它带到企业的日常管理中。

另外一个我们感兴趣的方面，是社会创新。在一些国家，我们很积极地参与社会创新，帮助非政府、非商业的组织——我们称为第三机构——用创新解决社会问题。

Q：执行飞利浦DVD项目时，你背负了很大的压力。当时你的信心从哪儿来？有没有想过，一旦你的方法论对产品改造不起作用，项目失败怎么办？

A：我们必须相信自己的工具可以运作，也必须去尝试。

过去的两个月里，我们与“微金融”公司合作，给没钱的人进行小微贷款。我们与一个百分之百的商业银行、一个做水过滤器的工程公司以及一家教育机构进行了合作。我不是这些领域的专家，但是我相信我们的工具在各个领域都是适用的。

十几年来，我们有上千的客户，并不是每个都会很成功，有些不太顺利，但如果分析原因会发现，从来不是工具的问题，而主要是人为因素导致的。可能因为两个副总之间的争执，也可能是客户团队的问题，比如，团队内部缺乏创新动力，或者不理解我们要为他们做什么。但是多年后，我们积累了足够的经验，能够在项目展开之前发现并解决这些问题。

Q：能不能讲讲SIT发展过程中遇到的困难或瓶颈，你是如何解决的？

A：困难肯定是有的。首先，公司成立时我们没有任何投资，每一笔收入都是我们努力工作得来的，没有贷过款。第一次与银行借贷是三年前，我们遭遇了危机，向以色列银行贷了款。

公司建立在项目基础之上，很多公司在项目多时招人，项目少时解聘一些人，但我们从不解雇员工，除非那些给予了很多机会都没有很好地表现的人。正因如此，当发生大项目取消的情况时，加之两个大客户遭遇瓶颈，降低预算，同时，一些国家的办公室没有运营得很好，我又不想解聘任何人，资金就出现了短缺。

大家对工作很专注，每个员工都愿意努力工作，在困难时期拿少一点的报酬，一起努力渡过难关，这是我们的企业文化。何况，我们为培养员工投入了大量成本，从商业角度上，对一个人投入这么多再解聘，也是愚蠢的事情。另外，对员工培养投入大量资源，从商业角度来看是值得的，这也是我们对员工的承诺。

Q：作为一个企业的统领者，你如何招揽人才？

A：这是个非常关键的问题。把现在和过去分开来说吧。现在在以色列，我们公司很有名，我们每周都会收到一些非常好的简历。所以我们一直在面试。有时我们会跟他们说，我们现在不招人，但是你有兴趣的话可以花1小时跟我们一起聊聊。

通过这种方式，我们建立了一个有效的人才网络，这些人与我们很亲近，当需要时，我们就可以容易地找到他们。SIT一些员工本身就是另一些员工的朋友。人才网络很重要，通过介绍，人才源源不断进来，包括很多客户也希望为我们工作。

其中要提到的是，有些员工不是全职的，是自由工作者，这样就有更大的灵活性。由于我们会投入很多资源教授他们创新方法，即使是自由工作者，也会与我们长期合作。如果有些固定员工想离开SIT，他们也还是会继续当我们的自由员工。

Q：看得出你对员工持开放式态度，但在有的公司，离职员工很难再为原先的公司工作，老板也不喜欢离职员工再回来。这点你是怎么考虑的？

A：有一次，有两个人来参加面试，她们两个是很要好的朋友。但我只需要一个人。在与高管层进行讨论后，决定两个都要，因为我们不想失去任何一个有才华的人。如今，其中一个人的第三个孩子已经出生了，但因为丈夫在其他国家工作，她不能继续在SIT工作了。她现在在另外一个国家照看孩子，但每隔一两个月都会为SIT做一个项目。

我们会找到类似的模式，尽可能用好每一个员工，并给他们自由的发展空间。再比如，德玛尔已经有11年在以色列总部的工作经验，她很努力，但对当时的工作环境有些疲惫，我们就找到一个解决方案，问她是否愿意来中国。在派驻她前往中国负责业务之前，我们认为她可以开始这段旅程了，她有足够的经验担起责任。如果有好的员工有意离开，我们会与他讨论是否愿意去另一个分支，尽量使他们留在SIT系统内。 

Q：在招聘员工时，你如何观察一个人是否合格或优秀？

A：首先，我自己不做决定。招聘时，一般由三到四个人一起面试，然后集体讨论。经验证明，仅仅通过面试来判断一个人是否合格很难。我唯一相信的是，在进行项目合作的有限时间内来观察他，然后再决定。

在以色列，我们每年都聘用实习生，这些实习生可能是以色列大学的学生，也可能从别的国家过来，我们有几个月的共事时间。我们不用支付工资，只需要给一些基本的花销，因为这也是他们学业的一部分。实际上大部分都愿意留下来工作，然后我们在其中选择最合适的。

判断一个人的关键因素，是看他能否融入团队，而无关是否聪明。如果不能愉快合作，还是不要他的好。我认为，学术背景对人才来说不是最重要的因素，有些员工甚至没有学术背景，比如我。我在大学任教，但我本身并没有高级职称。

Q：再回到DVD项目，当时你并不懂产品，但你相信，创新工具只要恰当使用，就会解决问题。但现在，我注意到你的团队成员背景构成是多样化的，有的是广告出身，有的是学机械的。是否说明，员工的知识结构对项目执行还是有影响的？你仍然希望有专业背景的员工去解决专业的问题？

A：首先，我们的方法可以在不同的领域运用，但是，每个专业有各自的专业术语和思维模式，如果创新导师也有这样的专业基础，效果会更好。

目前，每个员工可以开发他自己专长的领域，比如德玛尔在市场推广方面很有经验，因为她是广告公司出身。也有员工在食品方面很有经验，食品行业我们有很多重要的客户，例如雀巢、可口可乐、百事可乐。

我们也有很多精通技术的导师。比如，现在我们和美国一个手机运营商合作，我们团队中有个成员对手机应用上的高科技十分了解，所以在这样的项目中，我们不仅带给他们方法，在技术层面也可以给他们帮助。

回到人才的问题，我们相信人才网络的说法。很多时候，我们发现，在一个客户中学到的东西可以适用于另一个客户。我们到处建立自己的分支，自己还设立了一个风投基金因为我们擅长判断初创企业的创新潜力。在这样的过程中，如果我们的方法能介入，去帮助初创企业，投资成功的几率就会提升。

Q：你们帮很多组织解决了创新问题，那么是否用自己的理论解决过自己的问题？

A：在2013年年底，SIT高管决定，在公司内部选择三个主题，每个主题都会成立一个团队作为需要做项目的外部客户，也就是说，这三个内部团队会“聘用”SIT解决自己存在问题。

例如，当时SIT的财务系统，包括发票系统、结账系统、给自由工作者的付费系统等不是很完善，我和CFO说，我来组建一个团队，把你当成一个客户帮助你进行创新，我们按照正式流程进行访谈、召开研讨会等等。通过这样的方式我们改进了财务系统，也帮助我们了解SIT的客户是怎样的感受，使我们得到进步。

我们也帮助其他公司做类似的事情。但也会告诉他们，仅仅做项目还是不够的，我们会为他们提供员工培训，培训之后，我们会要求他们在自己的日常工作中练习应用SIT工具，从而在公司内部建立自己的创新团队。

Q：你还有其他的创业经历吗？

A：没有。因为成立这个公司也是个“美丽的错误”。现在我做的风投基金对我而言也是一种创业，不过这只是公司内部的一个项目。实际上，现在我们在中国开设一个新公司也是一种创业，我们也在为各地办公室进行远程教育。在南美洲，我们与一家社会创新机构合作。我们还帮助客户进行类似的创业，我们称之为“内部创业”。

Q：中国有很多人正在创业或准备创业，有人认为可以边工作边创业，还有人认为应当先辞职再创业，比如柳传志就说，不要既在科研机构工作，又出来创办公司，留太多后路，创业决心会受影响。当时你的情况是怎样的？你赞成哪种观点？

A：我从没问过自己这个问题。我辞去Status主编后，为一些做教育思维研究的机构工作，在以色列有很多这样的机构，帮助教师和学生进行更有效的思考。我一周之内有两天在这些机构工作，其余时间我是自由人。当时，一个广告公司请我去做兼职，希望可以使用文章中说的那些创新方法来教他们的员工做创新。这两份工作积极地相互影响着，在与老师和学生接触的过程中，我知道了如何发展创新理论，然后应用到广告公司。你的问题不容易下定论，但我想，一个初创者同时有工作的话，如果工作本身会给他带来很多想法，注入到他的创业过程中，这将是很有帮助的。

Q：从你的经历来看，要成功地创办一个企业，带头人应当具备哪些素质或特性？

A：我不以创业家的角度回答这个问题，因为我不认为自己是个很好的案例。但我可以作为一个创新专家来回答这个问题。

很多创业家都错误地认为只有在创业开始的时候才需要创新，他们只需要一个创新的点子来创业，之后只需要执行就可以了。但事实上，真正的创新是有了点子以后再进行的。我在伦敦商学院教过一门课，课程的名字叫 Getting to Plan B——执行B计划。市场调研发现，创业公司通常不是通过A计划一次成功，一个叫John Mullins的教授就写了本Getting to Plan B。这个理念讲，要在计划改变的过程中不停地创新，不停地适应市场。在以色列，很多创业公司失败，并不是因为没有好的想法，而是没有好的市场策略。很多企业家没想到的是，创新不仅指技术上的创新，市场营销也需要创新，对待人才的做法更需要创新。

因此，作为创业家应当具备的特质，应该是普遍进行创新，而不是单纯对技术进行创新。我们和客户合作时，发现他们都关注产品研发，但我们更倡导产品前瞻性的创新和发展，而不仅是一次性的创新。重要的不仅仅是产品本身，而是产品能给人带来什么。所以，要搞清楚产品以后可能必须具备的功能服务是什么。这也许就是中国当下的热门词“用户体验”吧。

Q：在你心目中，哪些公司是伟大的创新型公司？中国有这样的公司吗？

A：我对中国市场还不够了解。我见过很多优秀的公司，但因为其中有我们客户，不能谈太多。通常，当人们想学习创新的时候，很多人会阅读关于谷歌、乔布斯和苹果的书籍，我倒不认为这是一种很好的方式。因为，一个公司不一定会告诉大家它成功的真相，表现出自己好的一面是很重要的。另外，全世界到底有几个苹果和谷歌呢？不是说不向他们学习，但对你自己的公司来说，能向他们学习的是比较有限的。

Q：你刚才的演讲中提到，以色列是一个非常具有创新精神的国家，目前有四千多家科技型创业公司，在全世界仅次于美国。为什么是以色列？以色列是如何培育创新土壤的？又可以给中国哪些借鉴呢？

A：让以色列为中国提建议，相当于老鼠给大象提建议。有本书叫做 Start-up Nation（《创新国度》），讲述犹太人研究为什么以色列成为创新型国家。关于以色列创新的秘密有很多参考文献，但我认为，我们不需要去瞬间改变中国的创新文化，中国的创新可能与以色列走不同的道路。

从SIT角度来看，很多中国人具备创新能力。我们相信创新要行之有效，必须规范化、系统化，而中国的儒家文化也提到要规范化、系统化，这种中西文化是贯通的。对中国的创新来说，这本身就是一种优势。

我认为西方一些认识是不对的。例如，创新是有趣的、随意的。所以，如果有人在创新上有一些方法冒出来的时候，我们就引导它到一个规范的轨道上来。大到一个国家，小到一个公司，系统化、规范化后，创新才能行之有效。我很乐意看到，儒家文化很适用我们的观念。中国国家主席习近平也很重视创新，现在需要做的，也许就是最高领导层以下的层面也来提供这样的支持。

Q：据我所知，你过去的职业经历很丰富，你当过翻译、主编，在车库工作过，还做过社工。这些经历对你今天的事业有什么影响？

A：是的，我从事过多种工作，这对我的事业很有帮助。我们的很多员工在生活中从事过不同的工作，并不是非得受过高等教育才能成为SIT员工。作为咨询工作者，平时要重视人生阅历的积累，这是一种宝贵的经验。在不同的事业和阅历中，可以找到一种模式帮助我服务客户。如果问客户，SIT有何不同？他们会说，方法不同，人不同，对待人的方式也不同。所以，在不同的人生阅历中，你可以找到对待他人的方法。